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在共创的时代, 企业要和员工一起分享权利, 让每个员工都成为老板。 1、“老板人数”/总员工人数=？ “老板人数”是像老板一样的人。假设员工人数都是100个人，老板人数是1个人、7个人、33个人、51个人，区别在哪里？不同人数的占比反映了什么？
(1) 1%就是个体户，这样的公司缺少开放度。 (2) 7%代表老板里出现了非家族人员，这样企业才开始变成公司。 (3)大于33%代表老板里的非家族人员大量出现，这样的公司就变成平台了。 像阿里巴巴的老板占比达到65%，阿里巴巴一个事业部总共179个人，像老板一样的人有150个以上。在阿里巴巴企业里，大部分人都不用老板说，自己就会主动去做。不用老板交代就会用高标准要求自己。 这三种类型的公司会漏现三种人。 第一类就是打工者。个体户公司自然涌现打工者。打工者得过且过，经管者必须不断对他们进行洗脑，才能保持员工的激情。 第二类就是奋斗者。当企业中的小部分人（非家族成员）变成老板，他们就变成了奋斗者。不但为企业努力也懂得为自己努力。 第三类就是创业者。如果企业有幸成为一个平台，它会涌现大量创业者。真正的创业平台搭建在企业内部。员工变成了老板，这种模式更利于企业发展。在企业平台上创业的成功性远远大于在企业外部创业的成功性。 这个公式说明了一点，“老板人数”/ 总员工人数占比越高，企业越强；占比越低，企业越弱。另外，占比越高，去中心化的程度越好；占比越低，中心化的程度严重。 2、互联网 与超级扁平化。 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，増加管理幅度， 裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的増加与分权。 互联网 时代，基于互联网的工具和技术，像QQ、微信等平台的应用已经为我们提供了很好的扁平化管理。一个人管200个人，一个微信群就可以做到。现在最大的微信群可以容纳500个人，也就意味着一个人管理500 个人也不成问题。 所以，现在很多企业基于微信群来做企业管理，这是一个很先进的方式，沟通起来非常方便。 3、精英小团队。 构建精英小团队是目前企业比较流行的一种做法，但是切记，精英小团队一般最少的人数是3个人。现在在企业里面出现大量的两个人的团队，事实上，这样的团队的绩效会很差，两个人一般很难建设好一个部门，两个人的团队是不稳定的。从理论上来讲，两个人不能称之为团队，虽然我们定义两个人以上具有相同目标的人所构成的组织称为团队，但是事实上， 团队最少需要有3个人。这是由它的结构决定的。一个部门有23个人，每组3人. 可以有8个组， 8个组之间再互相PK，绩效立刻可见。PK是互联网 时代非常重要的思想，8个组PK，排名再进行一些数据的分析。 所以，把大团队拆成小团队是我们现在基于互联网思维组织变革的一种非常重大的方式，也是未来的方向。初创型企业更适合这种方式。微软、Facebook都是这种类型，腾讯一开始开发也是这个模式，同意开发微信的7组PK，最后一组胜利，其他的6组失败。在这种产品型企业里面，像张晓龙这样的，拯救了公司就成为英雄。 无论是做超级扁平化的组织，还是做精英小团队，其方向都是一致的一培养员工的老板意识。企业里面像老板一样思考的人越来越多，像老板一样决策的人越来越多，推动企业发展的人就会越来越多。 公司雇员模式正在瓦解，自组织平台正在勃兴 做企业一定要有平合化格局，公司雇员模式正在瓦解，个人平台正在勃兴，没有一颗平台化的心是不够的。做平台，一定要有自组织的概念，自组织就是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境信息与能量的交换，不断自我调适，,从无序结构到有序结构的过程。 1、自组织的核心是什么？ 是更多的连接、更好的控制，而这控制一定是从下往上的，而不是从上往下的，否则难以持久。所谓自组织，企业员工是根据用户的需要，自由组成团队去解决问题，而没有正式的组织边界。一切的组织，包括人与人之间的组合、团队建成没有任何正式的组织架构，都是基于任务的需要、问题的需要和用户的需要。按照组织进化的原则，就是从复杂到简单、从封闭到开放、从平衡到不平衡、从控制到失控，而且一旦失控就开始进入到自组织形态。这种形态当然能量很强而且一定会自我完善、自我驱动和自我进化。 自组织有一个非常显著的特征——变化来自底层觉悟，而不是来自中心，来自所谓的老板要求。还有一个特征是，演变的轨迹通常是非线性的、突变的，具有自我修复和自我演化、进化的属性。 (1) 自组织与传统组织。 管理不能被大量传统思维的做法束缚，我们既要懂得吸收传统管理学的经典，更要去掌握新时代赋予管理学的变化特征。 传统组织从组织架构的角度来讲是多层级的，自组织是扁平化的，甚至是无边界的，是去中心化的。传统组织是灌输模式，从上往下灌输。自组织在发展过程当中是有前提的——有天有地，中间是自组织，价观是清晰的，企业文化是清晰的，游戏规则也是清晰的。 在这种前提之下，企业指数就倍增。现在大量的企业存在很大的问题，都在做中间的流程、 分工等等，上下两一个维度并没有做好。其实,企业只要做好天和地，中间让员工自己去做，反而效果会更好。 企业的目的不同，也可以有多种目的。企业可以选择相对适合自己的点，这些点一定是最好的。这种自组织形态会帮助很多企业去实现组织的变革和转型。 (2) 有效的自组织。 有效的自组织有两个必需的支撑。第一，统一性，就是员工对企业规章制度的认同是一致的。第二，员工可以实现自主性决策。如果员工的权力很小，他做决策的能力空间很小，基本上就不适合做自组织了。 例如：对于培训课程的评定，我们的自组织的决策是，假如某一堂课学员总体评估是90分，但是其中有一个学员的评估分不高，我们的业务员可以随时给这个学员免去听课费，不需要再多的解释。 2、如何发挥自组织管理作用。 有两点很关键：首先要强调的是，自组织并不等于无组织。它只是说这种组织的秩序不是预先设计，而是自发形成的，自发从无序到有序。最终的目标是有序、提高效率、激发员工的活力，使得组织能够协同产生价值。也就是说，自组织作为一种组织形态，它内在的本质追求并没有变，只是组织的形态、内部的运行机制，以及内部控制方式发生了变化。 其次，要把握企业内部进行自组织管理的三个最核心要素，即共创、共享、共治。共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共享，就是自组织更强调利益，更强调构建利益共同体。共享包括资源信息的共享及利益的共享。代表未来人力资源发展方向的人力资本合伙人制度，在某种意义上其实就可以理解为一种自组织，自主经管、利益共享。共治，是指在组织内部有一定的民主价值诉求表达，它更强调群体制度，强调由大家一起来制订规则，强调员工的参与及达成共识。 3、学会阿米巴经营模式。 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经管管理，从而实现“全员参与”的经营理念，特点是能够提高员工参与经营的积极性。 阿米巴是一个典型的从管理走向经营的组织，也是目前比较有效解决企业内部的员工活力不足、热情不够、积极性不高、留不住核心人才等问题的方法。这种方式源自日本的稻盛和夫。 “眼晴盯着客户，屁股对着领导”，重视客户需求、积极开发客户，阿米巴就是要培养出这样的团队。我们很多企业员工“眼晴盯着的是领导，屁股对着的是客户”，这种状态的员工不可能有竞争力。解决方案就是学会阿米巴经营模式。 阿米巴经营模式有一个很重要的前提，就是软的文化、硬的体系一定是同步推进的，不能够只做利润中心，而没有弘扬敬畏、感恩、利他的企业文化。二者相辅相成，才是有价值、有效果的。 |
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