华为的奋斗者文化不仅是是华为的成功要素之一，也是华为企业形象中的闪亮的一部分。“以奋斗者为本”，“呼唤奋斗者”正在被一些企业作为企业文化建设的重要内容。 那么，什么是奋斗？奋斗与企业的文化理念如何挂起钩来？ （一）什么是奋斗，何谓奋斗者 1．奋斗是一种价值观及与之相适应的劳动态度 从外延上看，奋斗这个概念，首先表现为一种价值观，表达了“人”愿意为了某种目标而超常付出的意愿；进而表现为一种劳动态度，即在工作中为了某种目标而超常付出的行为。 绩效或者说贡献是奋斗的结果，是衡量是否奋斗，奋斗的多少、好坏的根本尺度，但不是奋斗本身。 2．奋斗者是奋斗精神的人格化载体 奋斗者，是既有奋斗意愿，又有奋斗行为，能创造（与非奋斗精神驱使下的劳动）更高质量、更高效率的绩效与贡献的人。 3．作为人生态度的奋斗 再往高走，奋斗不仅仅是一种具有时间限度的价值观（在人生的某个阶段，因应某种环境的需要，而形成的具有优先级的观念——注）及相应的劳动态度，奋斗还可能是某种人生观，即自“三观”确立且个性心理成型后，便稳定而不再更改的价值信仰。 显然，后者在境界上要高于前者，在持续性、稳定性上也要优于前者。 区分这两者，是蛮有意义的。一个人，在某个人生阶段或工作情境下迸发出奋斗精神，完全有可能。但如何才能持续艰苦奋斗呢？假使他以奋斗为人生追求，则无需扬鞭自奋蹄了。这正是下文要讲到的，“选对天生的奋斗者”的意义。 企业当然渴望干部员工普遍把“奋斗”作为一种人生态度，自动自发地涌流出奋斗精神。但这只是理想画面，可以憧憬而绝不能期待。 4．奋斗和奋斗者的价值 不论是作为价值观还是人生观，奋斗的价值在哪里，如何体现出来？或者说，企业为什么需要奋斗者，时代为什么呼唤持续奋斗精神？ 奋斗者会竭尽全力。微观来看，作为一种价值观及与之相适应的劳动态度的“奋斗”，其直接的作用对象是自身拥有的能力。有奋斗精神，或迸发出奋斗精神的人，会在工作中充分地发挥自己的能力，而不是藏着掖着，或者是交易心态：给我多少钱我办多少事。在其它条件同等的情况下，这种人的绩效与贡献相对会更好。 人在激情奋斗中激发潜能。有奋斗精神或迸发出这种精神的人，在困难、挑战或曲折面前，会采取积极与进取的态度，被动一点的，迎难而上，不抛弃不放弃；主动的，拥抱挑战，以克服挑战为乐。奋斗精神驱使下的这种劳动态度至关重要，在劳动过程中，它会激发出人自身都不曾意识到的潜能来，而正是这种潜能，可能创造出奇迹，可能孕育出新生事物。所以，奇迹与创新，往往是奋斗精神驱使下的潜能充分发挥的产物。 持续奋斗必然伴随着人生境界的蜕变和工作能力成长。奋斗者不会仅仅在某一个困难面前迸发出奋斗精神，而是会表现出一种与奋斗相关联的、持续稳定的行为方式。即，在他碰到困难时总会这样。久而久之，这种潜能就会转变成他现实的能力，他会越来越对战胜困难有信心，会掌握更多的应对挑战的技能、方法与经验。从这个意义上讲，奋斗精神驱使了人的精神境界的蜕变与解决问题能力的提升。 奋斗者的追求创造出某种长期价值。人之所以表现出奋斗精神，往往是受某种跨越时间限制的追求所驱动。也就是说，奋斗者必然具有超越短期利益的追求，他不那么在乎今天的所得与付出；不那么在乎周边人的褒贬讥讽；不那么在乎解决某一个难题所需要花费的，比绕着困难走更多得多的时间、精力与心理承受力，或者说，因为有所追求，他才会认为这些是值得的。短期来看，奋斗者可能会吃亏，至少不一定比别人获得更多，但长期来看，他们往往是时间的赢家，经常能笑到最后，如同龟兔赛跑中的乌龟。 5．狭义的奋斗者不一定是高境界的 对组织而言，奋斗者绝对是点效率的杰出贡献者。不论通过体力、精力的高投入，还是潜能的激发和创造性的发挥，只要组织在各条战线上都布满了奋斗者，则企业的点效率一定可以达到最优的状态。 但不应指望奋斗者必然贡献出线效率和系统效率。有的时候，奋斗精神甚至会成为系统效率的制约因素或障碍。比方说，只顾自己单打独斗，忽略团队协作；个人英雄主义太盛，导致团队分崩离析，人才流失；追求局部最优，却无视有利于整体最优的企业管控规则，等等。 所以对于奋斗者，还要强化职业与人生境界的改造，这也是众多标杆企业在文化导向（核心价值观）中不仅强调奋斗，也（更）强调团队协作的原因。在华夏基石推出的“奋斗者”系列产品中，有一块“高境界行为管理”，是专门针对这一情境的。 （二）企业的文化理念其实就是奋斗者的行为指南 笔者曾在《企业文化理念的结构》（《洞察》2016年第四期，总第39期）一文中，详细阐发了企业文化理念的内涵与定位，及它是企业关于如何高效率地创造价值的基本假设与价值观体系；并由此推导出来，其要素结构包括四个基本的组成部分。他们分别是事业理论、客户价值理论、组织理论和人的理论，如下图所示。 事业理论，回答“什么是组织所追求的价值，如何创造这种价值”。 客户价值理论，解决“谁来评判组织所追求的事业是有价值的，以及有多大的价值”的问题 组织理论，探讨“怎么把一个个的散兵游勇，组织起来，高效率地创造价值” 人的价值理论，回答“我为何要在这个企业追求事业，有什么好处？” 这个架构逻辑虽然是站在企业内部意志整合（即企业作为创造价值的公共平台，既要体现其自身成功的客观规律，又要反映企业的投资人、权利当局以及干活者——员工的想法，是这些意志相互妥协、交集衔接的产物——注）的角度而提炼出来的。但换作奋斗者的角度，同样成立，无需任何改变，俨然又是一部奋斗者的行动纲领： 1.（奋斗者的）事业理论，即企业的使命，阐发的其实是“为何而奋斗”的基本内涵。 2.（奋斗者的）客户价值理论，为奋斗者的行为指明了基本的方向，同时也提供了根本的评判标准。即任何奋斗，均必须以创造客户价值为出发点和归宿；谁创造了越多的客户价值，谁就越是奋斗者；即使你表现出再多的奋斗精神，把煤炭都洗白了，只要是客户不想要的，都是没有意义的。 3.（奋斗者的）组织理论，其实回答的是“人”在我这个企业里，应当如何奋斗的问题。或另一种表达：在这个企业里，什么样的人是奋斗者？当然它所包括的三层内涵，分别对应的是奋斗的狭义与广义内涵。1）组织对“点效率的源泉”的回答，其实是在描述一种狭义的奋斗精神。2）组织对系统效率和持续生存效率的回答，与对“点效率的源泉”的回答合在一起，则描绘出了广义上的奋斗精神，即企业眼中理想的员工形象，尽管因太过完美而在现实中通常并不存在。 4.（奋斗者的）人的理论，或者说组织的愿景，本质上应揭示奋斗和奋斗者的价值。很大程度上，这也是驱使人不断奋斗的动力源泉。当然在实践中，确实有很多企业只描绘了“奋斗的价值”，却不曾揭示“奋斗者的价值”。或者阐发“奋斗的价值”时，洋洋洒洒，惟恐错漏一字；而在讲“奋斗者的价值”时却惜字如金，生怕给多了承诺——这恰恰是铸就奋斗者的大忌讳！ （三）奋斗者工程=企业文化理念落地 铸就奋斗者，其实就是通过卓有成效的奋斗型劳动态度管理，切实落实企业的文化理念，打造出一支符合企业文化导向的奋斗型人才队伍，源源不断地造就能够驱动企业有质量地持续成长的事业接班人。这是奋斗者工程或者说“奋斗型人才队伍建设”的基本定位。 当然“奋斗者工程”不是传统意义上的企业文化落地套路，相比于以往更加注重宣贯、传播和企业文化活动的文化落地路径，“奋斗者工程”走的是依靠制度、依靠体系、依靠平台建设的文化建设路子——通过制度、体系和平台建设，去选拔天生具有奋斗精神的人；改造人的劳动态度、激发人的奋斗精神，聚焦顺应人心、响应人性的激励与约束机制建设，营造奋斗必有回报，不奋斗且无贡献的人必遭淘汰的奋斗型文化氛围，最终，以符合企业文化导向的“人”的产出为标志，宣告“奋斗者工程”目标的达成。 “奋斗者工程”中，最为关键的是企业的劳动态度管理平台建设。它一方面承接了企业倡导的文化理念，使企业的导向不再虚无缥缈，而可度量、可管理、可改进，看得见、摸得着、玩得转。这是“奋斗者工程”不同于以往文化落地模式的第一条。 另一方面，基于这个劳动态度管理平台，结合企业既有的职位、能力和业绩管理平台，企业又可以发展出更加精准到位的管理应用，包括从人的选拔、晋升、奖惩、培育和淘汰的各个环节。使奋斗与不奋斗、奋斗得多和奋斗得少、奋斗得好与奋斗得坏，与个人在企业里的回报与前途命运极为密切地联系起来。试想想，这样强有力的挂钩，组织倡导的文化还能落不了地么？这是“奋斗者工程”与传统文化落地套路不一样的重要要素。 |
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