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文∕崔颖
奢侈品最初一般由家族企业或者具有创业精神的设计师经营，但是今天，世界奢侈品品牌大多是由少数团队创建及管理的。如LVMH（法国酩悦·轩尼诗—路易·威登集团），拥有奢侈品品牌酩悦香槟和路易·威登；Richemont（瑞士厉峰集团），拥有卡地亚和江诗丹顿；Kering（法国开云集团），拥有古驰和圣罗兰。 这些成功运营奢侈品品牌的团队理念与正统的管理思想存在着差异。这些奢侈品品牌团队的产品品种相当宽泛，甚至毫不相关，每一个品牌的管理都是独立的，有着各自的损益核算，而且品牌团队的高级管理者的绩效评估与该品牌的收益紧密相联。 就团队运营而言，在内部市场上，物流，财务等价值链的管理能降低一些成本，但是就奢侈品行业来说，使之长青的基本是领先市场，甚至是领先时代的创新产品，这就需要源源不断的创新人才。 奢侈品品牌团队在人才培养与开发上依然拥有与众不同的优势。
1、多元组合下团队内部人才自由流动
奢侈品品牌经过并购、整合形成产品多元化组合的品牌团队，比如有香槟品牌和箱包品牌的组合，有珠宝品牌和手表品牌的组合，有高级成衣品牌和化妆品品牌的组合，这些组合为内部人才的自由流动提供了基本的平台。 人才市场上，越是有实力的人才越想要体验更富有挑战性的工作，因此人才的流动是普遍的现象。 但是在LVMH、厉峰和开云这些运营奢侈品的团队里，那些富有上进心的产品经理和设计师们不用离开团队，也能不断地寻找新鲜的、挑战性的工作来丰富各自的工作简历，因为奢侈品团队的经营市场和岗位已经足够为他们提供广阔的发展空间和机会。这些奢侈品品牌团队会有三分之二的岗位是通过团队人才内部选拔和配置的，这些人才即使到了新的职位，也能很快适应周边环境并建立新的人际关系。 对于团队而言，还可以降低职位轮换的成本，最为关键的是不会因为较少职位空缺和人才发展路径而失去很多有潜质的人才，同时也能让人才在团队中一直发挥自身的最大的潜力和创造力。基于此，奢侈品团队开展诸多项目鼓励和支持人才内部的工作变动。 LVMH的人力资源部依据团队未来五年的战略发展需要，在2013年依据思维敏捷度、结果导向、创新管理和技能管理等四个特质来选拔并储备约300名人才，并将他们安排至关键岗位。
奢侈品品牌团队有独特的人才储备方法： 内部候选人并不知道自己在人才储备项目中—— 对于选上的人才和没有选上的人才而言，这样的决定都是有益的。奢侈品品牌团队没有科层的压制，只有对创新的认可和追求。没有选上的人才，如果知道自己没有被选入高潜质人才库的话，可能会影响他们工作的积极性和上进心，甚至会带来与上司不和谐的相处氛围，讨论和决策都有可能出现沟通障碍。然而选上的人才，可能会出现团队孤立等问题，同时不排除这些所谓的声誉会给其发展带来束缚。
品牌团队通常不预先设定人才的发展路径—— 通常情况，一个系统的高潜质人才培养计划首先会在各个品牌下给人才库里的储备人才分派任务，然后按照各个品牌的发展规划，指导人才观察市场、感知顾客需求等培训项目。可奢侈品产业却面临着诸多不确定性因素，外部环境的变化会直接影响奢侈品的市场，同时奢侈品品牌自身的高创新要求，不能预测哪些工作需要开展，哪些工作不能进行。这些因素决定了奢侈品品牌团队的人才储备与培养计划不能按部就班进行，而是需要机动灵活地实施。
项目的重点是强调品牌发展的历史和意义—— 世代相传的传统和历史赋予的机遇，造就了奢侈品工业。几乎在每一个奢侈品品牌团队的人才培训项目中，对品牌历史的认知都是第一节课，每一个供职于团队的人员都清楚地知道奢侈品品牌源于声誉、存在于质量。无论是在手工作坊时代，还是在品牌时代，产业的生存法则永远是质量和工艺，在品牌创造出来之前，无论是香奈尔还是迪奥，所有高级时装行业都是依靠手工作坊里的质量控制来保证整个行业的名声的。而品牌一旦确立，即使该设计师去世或离开，品牌也不会因此黯淡，如著名品牌香奈儿在其创始人逝世后，秉承其历久弥新的独特风格，依然延续着它的独特魅力。
2、鼓励促进人才国际化工作经历
灵感的源泉 创新是奢侈品工业的DNA，这一行业每次进步都离不开创新。有海外工作经验的设计师往往更能创造出富有创意的产品，尤其是有两三个国家的工作经验。 在LVMH，首席设计师经常把跨文化的元素放入产品设计中。 Phoebe Plilo女士，出生在法国巴黎，在伦敦中央圣马丁艺术与设计学院求学，成功掌管著名的Céline（赛琳）。 出生并在美国成长的Marc Jacobs ,一直致力于路易·威登的旅行箱包到成衣的产品系列的设计与推广。 Karl Lagerfeld, 是Fendi（芬迪）和Chanel （香奈儿）的创意总监，经常同一时间与不同国家的设计师工作。 这些丰富多元化的文化给了设计师们不断颠覆传统新鲜的创意源泉。奢侈品品牌团队强烈地意识到跨文化对于创意与创新的重要性，常实施开展一系列派人才到海外工作的项目，如欧洲、美国的设计师到日本、中国、非洲、中东等国家或地区工作。
更好地懂得顾客 Tomas Maier，开云旗下的一个高级服装品牌，一位高级主管曾说：“如果我们的设计师从来没有去过中国，他们就不能很好地完成对产品的设计与市场推广”。奢侈品的设计与市场推广需要一个中介和桥梁，具有海外工作经历的专业设计师和管理者能扮演这一角色，把在瑞士、法国、意大利设计并生产制造的奢侈品推广到美国、中国、中东这些目前较大的消费市场。不仅要关注奢侈品能传达给顾客什么，更要关注顾客们真正关心奢侈品什么。 20世纪60年代，英美校园风气开始影响法国服装设计师。大批设计师突破传统，设计出奇出新。皮尔·卡丹就从中国吸取灵感，在巴黎大学组织策划时装展时，学生们第一次穿上了他根据中山装(波希娜解释为“毛领服装”)设计的服装。因此，每种时尚都要凸显它的时代烙印。
3、战略性地管理外部人才市场
由于奢侈品品牌较高的市场声誉，对于潜在人才有强大的吸引力，几乎每一个求职者都希望自己有在顶级品牌如卡地亚、酩悦香槟、古驰等工作的经历，且越丰富越好。因此奢侈品品牌团队在寻求新鲜血液方面没有很大的障碍。尽管如此，奢侈品团队已经意识到保持奢侈品品牌的高品质需要不断创新的设计和理念，这也是为什么每一个组织周期性地从外部市场获取所需的创新人才。同样地，奢侈品品牌团队也投入了大量的时间和资金进行外部人才的培育、招聘和选拔。
培育与储备潜在的年轻人才—— 奢侈品品牌团队为其自身产业的发展有针对性地支持资助教育培训项目。 ▼例如，厉峰集团创建了巴黎顶级奢侈品管理学院，是奢侈品营销管理的高级研究场所；LVMH和开云也会和ESSEC（埃塞克商学院）合作。这些项目的实施，高等院校的老师、研究者和奢侈品团队实践与教学完美地结合，项目中的学生得到比普通商学院更加丰富的知识体系和实践经历，同时，奢侈品团队也为自己的团队培养储备了优秀的年轻人才。 除了管理营销人才外，奢侈品牌更需要大量具有新创意的设计师和艺术家。 ▼LVMH与法国多家工艺学校进行合作，法国著名Ecolede la Bijouterie-Joaillerie珠宝学校的学生可以与路易·威登或者尚美巴黎的工艺主管和首席工艺师傅开展师徒制培训；巴黎时装工会学院（ECSCP）的学生会作为时装设计师与Dior（迪奥）、Givenchy（纪梵希）、Kenzo（高田贤三）等奢侈品品牌的新季时装发布进行合作。 奢侈品品牌大师级的人物早年大多也是经历过这些培训项目的，并由此开启了各自成功的职业生涯，如曾经掌管LVMH的Karl Lagerfeld，厉峰的Tom van Lingen，开云的Tomas Maier。 年轻的富有活力的人才与把握市场走向的专业手工设计师们一起合作，创新思想不断碰撞，知识更具有生产力，为年轻人才在奢侈品品牌代代传承上提供了施展的机会。
从其他领域选拔需要的人才—— 奢侈品品牌团队的高管清楚地意识到在其他领域优秀的人才也能较好地适应奢侈品产业的运营，甚至还能带来意想不到的变化。 ▼路易·威登集团的前CEO，挑选了一批来自丰田的管理者进入到LVMH，这些管理者在产品价值链管理上，尤其是对供应商IT系统的整合管理，明显优化了奢侈品品牌的管理。像丰田，路易·威登也能从供应商那里了解到顾客需求的第一手信息，这样就使得奢侈品团队能够及时掌握市场信息，调整产品设计与制造。 来自其他产业领域的人才在思想与管理实践中为奢侈品重新定义其顾客服务。之前，很多奢侈品品牌的创建与发展主要是为了迎合所谓高冷的贵族和有产阶级，尽显其高端优雅。 但随着市场的变化，追逐hip-hop风格的艺术家和明星以及科技新贵成为消费的主流，这时，奢侈品品牌就会适应性地改变店面风格和服务模式来匹配市场上新的消费力量。不少奢侈品团队纷纷招聘来自酒店服务业的管理人员为团队员工尽快适应新环境做培训。 ▼如厉峰就从以顾客服务为名的顶级连锁酒店招聘管理人员对其旗下的奢侈品实体店的员工进行客户关系管理培训，甚至结合酒店服务业客户服务标准来制定奢侈品行业的零售人员的服务绩效评估标准。
来源：企业管理杂志 |
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