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文：付慧英（整理） 转载请注明作者与来自第一药店财智（yaodiancaizhi） 在增长乏力的大环境下，慢病市场正被药店寄予厚望。不过，慢病市场的巨大蛋糕到底能有多少可以进入到药店的嘴里？药店能消化得了吗？
在前不久由《第一药店》主办的“中国零售药店增量主题会——药店慢病市场突破口”上，湖南诺舟大药房连锁有限公司董事长易军和珍立拍股份有限公司董事长涂宏钢（Dr.2）围绕这些问题，在药店慢病管理现状与未来发展方向的主题下进行现场对话，碰撞出了不少火花。 主持人：中康资讯副总经理 李俊国 对话嘉宾： 湖南诺舟大药房连锁有限公司董事长 易军 珍立拍股份有限公司董事长 涂宏钢 慢病服务不仅限于药事服务主持人：药店做慢病服务是仅聚焦在药事服务，还是可以进行更多的延伸？ 易军：首先，做慢病，药事服务是基础。新医改之后，相关部门不把慢病管理的担子放到药店身上，除了因为药房是以民营经济为主体的性质外，更大的原因是药店的专业素养和整体水平不高。一旦药店把慢病管理做好了，行业内形成氛围，反过来，会对政策有很大的影响，也会对药店有利。 第二，做好药事服务，本身也会提升药房的专业化水平和社会的信任度，从而提升药店社会地位以及员工从业的荣耀感。很多人说药店是“担着卖白粉的风险在卖白菜”，确实如此。对比卖牛仔裤的销售员，他们经过一个星期的岗前培训，月收入就有四五千或更高，但是药店人辛苦学那么多东西，月收入高的才三四千，这么一对比，谁还愿意学药，店员的素质自然就低，对居民的健康服务就做不好。 涂宏钢：通常来说，比较小的连锁药店，如果平台和垂直两个方面都想做的话，可能会带来成本的失控。如果药店要延伸，可以往诊断、治疗上去靠，以轻便的复诊、配药为核心去奋斗。第二，信息化带动现代化，依靠整个工业链的管理，降低后端成本。 无论怎么样，药店之所以原来处在弱势地位，如今出现强硬优势，就是因为处在产业链的中末端，特别受制于房租及人力成本的大量上升，这块的主体价值会比较弱。但实现三级分诊后，又会有一个机遇。个人看法是，综合来看，短期实体药店做慢病危机更大一些，因为成本上升更快。 慢病管理之难：成本结构负担重主持人：站在药店角度，社会药店要做慢病管理最大的优势或基础是什么？站在医疗角度，社会药房做慢病服务最大的困难和问题在哪里？ 易军：药房最大的优势：第一，机制。目前也有很多社区医疗机构来做慢病，他们资金充足，环境好却做不好的原因就是机制问题。药店有一套最活跃的机制和精英的人员。第二，实体药店布局多。 至于药店专业化的程度，药店跟医院之间不是竞争关系，而是有分工的。医院没那么多时间去对慢病患者进行管理，医生跟患者讲不了多少话，所以，药店可以担起教育消费者、对患者进行跟踪管理的担子。至于专业水平，药店店员肯定没有医生的水平高，但药店定位在慢病的基础跟踪管理，之后再延伸为养生、保健、康复，只承担“医药患”三个环节中的一个或一个半环节。此外，药店也有自己的社会责任感。 涂宏钢：从转型来说，药店最大的问题是“重”——无论是药品鉴别、GSP审批、选址及行政审批等，成本非常高。一旦进入，就会有沉没成本，多数的单体和中小连锁药店的成本结构负担很重，在后面转型不容易（被并购则另提）。 从药店本身来说，由于本身的成本结构和人力资源，目前所能提供的服务和人们对其认识的改变有一个过程，这个过程会比较痛苦。但是互联网倒逼的过程比大家想象的快，市场会反向驱动，用户在药店和在移动互联网的行为会此消彼长。整体来讲，药店若都去做这一块，不一定非常乐观，但是会有一些药店走出来。 像药品零售，有出售西药、中药等，移动医疗产业链也比较大，有几大方面：医-医、医-患、患-患、硬件以及新增的分类。所有的慢病需求要分层次，有些慢病患者需要去医院或门诊，有些根本不需要去门诊，直接去到药店即可，包括配药及简单复诊，仅这部分能解决的问题就已经很大了，即所谓的轻问诊和重问诊。跟打车软件一样，对于移动医疗，用户用过之后若感觉比较方便，就会带来行业生态的改变，互联网信用建立的过程很可能比大家想象的快。 易军：药店以人力集约化为主，成本对药店来说确实是比较重的。但即使不做慢病，成本也在，而且通过后期管理优化，成本会下降。真正的成本是人员的专业化建设的投入，而一旦成功，人员素质会比较高，也会降低成本。 个人也非常关注和看好移动医疗，这是未来的趋势。但是个人认为，在目前来说，移动医疗不足以成为实体药房直接的竞争对象，只会占到实体药店很小的份额，最多算技术革新，药店多了渠道。 如今，很多快消品超市受到电商冲击，但医药零售市场受冲击小，原因在于医药零售经过十多年的耕耘，沉淀了非常大的患者群，患者更需要面对面服务的，这就是为什么阿里健康来介入做APP，光靠厂家撬不动市场的原因。但是，互联网会是药店的工具。至于药店后期的发展，现在预测不了，关键是把现在的路走好，练好内功，万变不离其宗。 面对移动互联，是拥抱还是自建？主持人：零售药店行业面对两大方面的压力：向慢病专业转型以及移动互联的变化。因此，药店也出现了两极分化：开放派，敞开怀抱拥抱；保守派，关起门自建。对此，你认为连锁药店该怎么做？ 涂宏钢：这是一直存在的老问题，主要在于第三方的忠诚问题，注意，不能把希望完全寄托在别人身上，否则后果很严重。 互联网有个特点，叫做无边界竞争，去中介，去渠道，去地域化之后，会最终形成2到3家的垄断局面。赢的原因很简单：谁能带来增量，带来高毛利的上升，谁就会得到最大的支持，形成生态变化。举个例子，现在打车软件格局已定，其实三年前就已经定了，只是那时候是雪球逐渐滚大的状态。包括药店，最近两三年已经没有新的大连锁冒出来，已经进入收购决战阶段，移动医疗也是这样。 个人认为，实体与互联网虽然有竞争，但未来医药联动，也会是合作的关系。因为，药店本身是O2O模式，天猫、淘宝、京东是B2C模式，整个移动互联对医药分销、医药渠道的变革已经很深入了。未来，药企搞直销、去渠道、去批发商的情况都有可能发生。所以，未来的情况可能不是渐变式的过程，很可能是悬崖式的跳跃，主要是受成本结构的推动。 慢病管理拥有用户思维，才能产生效益主持人：药店都有一个担心，现在做慢病管理和服务，肯定没效益，不做，又担心被淘汰，这个平衡度到底怎么把握，碰到状况怎么面对？ 易军：做慢病肯定有效益，做专业化的建设也肯定是连锁药店的未来，要坚定这两个信念。 真正要做慢病专业化建设，第一步是打基础，做好普教型的教育，使药店人达到一定的水平。事实上，这既花不了很高的成本又能提升药店的效益。以对店员关于中医药知识的培训为例，培训九种体质的辨症方法，店员背好后紧接着实操，消费者进来即可问诊交流，很容易上手。第二步是提供解决方案，不一定要卖药，但一定要多嘱咐几句，如生活上的注意事项，如何运动等，从这方面下功夫，顾客就有了粘性。 真正做慢病的时候，还要涉及商业模式，不能只学皮毛，如要真正懂得为糖尿病患者思考，有用户思维，提供解决方案。在这个基础上，才会产生真正的效益。我们刚开始与拜廷合作慢病，前三个月提了硬指标——任何人不许强推药品，只提供建议；而且，我把糖尿病所有药品的提成全部取消。糖尿病销量原来销售占比为3%，现在提到了7%，有几个店还超过了10%。可见，做慢病空间很大，利润水到渠成。因此，专业化服务现在要考虑的不是能不能赚钱的问题，而是怎么赚钱的问题。 主持人：总结起来就是，慢病管理，第一是普遍把员工的专业水平提升，第二是找准商业模式，彻底研究透，专业服务肯定能盈利。全面提高员工专业水平需要一个过程，时间很紧迫，所以建议“两条腿走路”：一条腿，一定要开辟做试点，拿出不威胁到企业生存的比例的门店来做慢病项目试点；另一条腿，建议大胆多采用工业的资源，但一定不要被工业牵着鼻子走，要与工业合作，充分利用工业提供的服务。 （本文整理自《第一药店》主办的“中国零售药店增量主题会——零售药店孕婴童体系构建与规划”会上的发言，未经本人审阅。） |
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