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随着组织信息化建设的不断推进，如何保障业务系统的可用性、可靠性、可连续性成为企业重点关注的内容，这些都属于IT运维工作的范畴。同时，随着业务的不断创新，互联网+思想的不断落地实践以及敏捷开发过程的不断应用，也对传统IT运维提出了巨大的挑战。
总结近几年服务的客户，我们发现组织IT运维管理工作在以下四个方面需要加以改善与提升。
（1）人员方面：人员方面主要体现在绝大多数IT运维工作人员被动开展运维工作，重复性劳动比例较高，从事IT运维的员工工作缺乏成就感；面对数百台设备、日新月异的技术内容以及愈加庞大的业务系统，现有IT运维人员力不从心；同时缺乏针对IT运维管控、标准化等岗位职能，部门内IT运维相关人员岗位配备总体偏少，人员占比与优秀企业间存在一定差距；
（2）流程方面：这些组织虽然有一些IT运维类的管理制度，但是不够细化，同时标准化程度也不足，日常执行过程中难以形成规范和指导作用；同时，部门内部采用技术类的职能划分，在出现综合性问题时，各职能岗位间、总部与分子公司、内部与外部供应商的协作和沟通流程需进一步明确与加强； （3）信息方面：面对现有设备和系统，以及未来可见的即将整合的设备和系统，IT运维及相应管理人员对于单位整体的IT资产状态、运行状况信息掌握不够及时，主动预防缺少信息支撑；日常运维工作透明度不足，导致IT管理人员难以准确把控与衡量具体人员的工作情况，运维人员工作负荷也难以量化体现，其工作也难以得到领导认可。 （4）技术方面：针对大量的设备和系统，绝大多数企业缺少必要的自动化技术手段进行管理，导致对业务系统的可用性预警不足，有时主管领导先于IT人员发现故障，导致工作很被动；同时对于业务部门运维需求是否有效解决、运维人员的处理过程如何监督、运维人员如何有效提升工作效率方面都缺少必要的技术支撑。
究其原因，我们发现，导致组织出现这些现状的根本原因是组织始终将IT运维工作当做“运维”，这一思想导致了所有工作的出发点是技术支撑、职能分工、被动工作、不计成本、“不出事就好”。思路决定出路,格局决定结局。要彻底改变这一现状，必须改变“运维”这一思想，转变为“运营”，将IT当做一项重要的业务来运营，通过开展IT运营，实现服务导向、流程整合、主动出击、考虑ROI、“IT活得好”，这也是IT运维治理的核心。
IT服务管理（ITSM，IT Service Management）就是一种以客户为中心、以服务为导向、以流程为依托、以工具为手段的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持能力和水平。其核心是通过将文化、组织结构、流程、技术进行有效而合理的整合，以提供高质量的IT服务。 目前国际及国内主流的ITSM良好实践有：IT服务国际标准ISO20000、IT基础架构库ITIL、国内IT服务标准ITSS、微软服务框架MOF等。
具体来说，我们建议组织在IT运维方面开展四个方面的工作：
（1）树立并逐步导入IT运营和IT服务的理念。在整个组织层面开展IT运营和IT服务的理念导入工作，依托IT价值观宣传、ITSM宣讲、ITIL良好实践培训等方式，树立IT人员服务和运营的意识，树立全员IT价值导向，逐步在组织内部形成一种IT服务和运营的文化氛围。 （2）建立面向服务的组织架构和人员层级体系。结合业务部门的服务需求，梳理并建立面向业务部门的服务目录，并结合各业务优先级、影响程度，合理制定各服务的质量标准（SLA）；同时明确集团与分子公司间的工作分工及协作机制，在部门内部对人员进行适当的层级划分，确保合适的人做合适的事；对于部分费效比较低的工作，可以考虑采用服务外包的方式，让内部人更多关注于业务需求、服务标准化和服务管控工作。 （3）裁剪ITIL最佳实践建立内部服务流程体系。结合组织的实际情况，参考ITIL、ISO20000等良好实践，在组织内部建立体系化的IT服务流程，明确流程活动、流程岗位及职责、流程目标和绩效指标，并建立流程监督审核机制；同时将服务管理流程与技术操作流程进行有效的结合，将管理流程中的要求落实为具体的技术操作指南，实现管理措施的真正落地。 （4）针对监控、服务、管理建立技术支撑平台。大力推进IT服务工作的信息化建设，建立面向业务、服务人员、服务监督、服务管理的统一的技术支撑平台，实现客户报障快速响应、全程透明；业务系统实时监控、及时预警；服务人员快速定障、知识支撑；服务过程标准有序、闭环管理；服务管理信息及时、全面掌控。
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