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现在许多领导者意识到公司内过度合作和过多合作工具的危害。不断增加的证据告诉我们对于许多企业来说，与会议，电子邮件，IP多媒体系统和其他的协作方式有关的成本超出了其所获得的利益。 但是围绕过多电子邮件和会议，在令人惊叹的数据中我们丢失的是过度协作几乎总是某些企业深度异常状态的征兆，是一种很少能靠自己有效解决的问题。通过使用新的工具（比如微软团队，Slack，Box）或者利用新的指导方针和会议准则解放出无生产效率的时间，这样的尝试证明是无效的，除非采取措施来解决企业的深层次问题。成功解决过度协作的企业是集中精力于无用合作的根本原因，不仅仅是其表现出的症状，来设计解决方案。 会议，电子邮件，IMs和其他工作场所的合作恰好发生的；他们企业组织的副产品。他们反映出经理和管理者尝试在规定的结构，过程和标准的限制范围内完成工作。在以我们的经验，不健康的合作往往是源于两个深层次的企业问题：企业的复杂性和“为合作而合作”文化。 企业复杂性 随着企业发展，他们会自然地在企业中增加新的内容。比如，一个单一产品的企业可能会增加产品种类，集中精力于新客户，或者甚至进入新的地域市场。为了做出和实行关键决策，每一个新增事物都需要利益相关者之间产生更多的互动。 复杂性从几何上增加了新功能，新产品，新客户，新地域或者其他增加到企业中节点的数量。比如，增加一个新的地域需要该地区的管理者与来自各个功能，产品团队和客户支持团队相互配合完成工作。很快，参与到制定和执行决策的节点数量增加，导致需要开更多的会议，发更多的电子邮件，更多的IMs和更多的时间投入到合作中。呼吁包括管理顶层人员开更少的会议，发更少的电子邮件对遏制企业复杂性带来的合作起效甚微。 “为合作而合作”的文化 表面上，合作更多是值得称赞的目标。毕竟，两个脑袋总比一个好。但是如果不加以遏制，要求更多合作的需求会导致一种破坏生产力的，“为合作而合作”的文化。 比如，两个会议。如果会议变成工作完成的标准，那么员工就做不了什么事。如果邀请员工参加会议，特别是由其老板来邀请，那么该员工没有选择只能参加或者危冒险拒绝。时间久了，会议变成地位的标志，也就是说，哪个经理参加的会议越多，我们就认为该经理越重要。更糟糕的是，会议变成有效领导沟通的替代品。一些领导者选择邀请下属参加会议，而不是花时间与没有出席会议的下属讨论会议中的细节。当老板没有能够将重要会议的重要信息传达下去，员工就开始认为他们需要参加每一个会议或者害怕错过任何会议。所以，开始是出于包容性这个善意的出发点而进行合作，现在效果螺旋式下降，会议越来越多并浪费时间。除非对过度合作的攻击能够正面解决这些文化标准，否则所有的攻击都是无效的。 解决根本问题 但是并不总是如此。由经济学家人才联合领导的Bain的研究发现最有效率的企业，即我们研究样本中300个世界大型企业的顶尖企业比剩余企业少浪费50%的时间在不必要的和无效的合作中。通过减少企业累赘，即所有减少拖累企业走下坡路的因素，最好企业的所有员工每周节省超过半天的时间（与生产效率低的同等企业比）。但是他们不会以攻击过度合作的症状来刺激生产效率。相反，他们会采取措施解决深层原因： 简化操作模型。企业的操作模型包括企业的结构，管理，职责和工作方式。这决定了如何触发许多节点来制定和执行关键性决策。复杂的操作模型导致产生太多节点及过度合作；专用的操作模型会显著降低无效的合作，解放企业时间。 当巴西人的投资企业3G资本在2008年获得安泽豪 布施（Anheuser-Busch）投资 ，组建了AB英博后，戏剧般地降低了参与制定关键决策高管的数量。企业去除了几个管理层，将企业扁平化。同时创建新的工作方式，即AB英博的所有高管在同一个会议桌上工作。比如，供应链的领导想要与营销人员沟通，实时解决复杂问题，而不是依赖大批下属和审查会议。通过流水化操作模型，AB英博显著减少了完成工作所需要的互动数量，降低了制定和执行决策的成本，并加速了该过程。 整合企业。即便当企业的架构依赖于大多数客户，但是方向也可能是偏离的。因此，完成工作需要的合作比正常情况下要多。比如，在科技公司，销售产品很复杂，牵涉到综合销售人才，产品专家，技术员等等。如果其中一个团队的组成不同，那么销售需要的合作数量就会激增。 这方面，戴尔科技就是一个例子。当领导者检查戴尔正常销售所需要的合作数量时，发现正常有11个人包括在内，综合客户经理（根据企业垂直线产生），产品专家（根据产品产生），和技术员（根据产品和技术产生）。在两个区域购买相似产品的相似类型客户，这两个接近相同的销售会包含完全不同的个人销售团队，导致两个团队不太习惯在一起工作。通过将销售员，产品专家和技术员移到一个地方中，戴尔减少了销售需要的一半合作数量，增加了相似团队的百分比，进一步销售提高生产率。企业完成了这些事情，没有以任何方式牺牲客户覆盖率。 设置以零为基础的时间预算。我们看到的一条减少不必要会议数量的准则是创造固定会议时间银行，所有新会议都由该银行提供资金。要开始该准则，就要决定当前企业各层投入到会议的时间总数量。然后基于那个总数设置最上限。现在，对于高管要求安排的每一个新会议，请（或者要求）他/她移除相同时间或更多时间的其他会议。至少，这种方法强调了投入到公司会议上的总时间。随着时间流逝，可能会使得你的企业降低会议的最高上限，解放无数的无效工作时间。 需要为新倡议要求企业案例。当企业做主要资本投资时，高级管理几乎总是需要一些商业案例模式，也就是说，一种权衡投资与成本的明确预期效益的陈述。新倡议往往需要花费高级领导者数小时的时间，包括企业每个月数百个会议时间。然而，这种类型的时间投资很少与那些包含金融资本的标准保持相同。因此，过度倡议是大多数企业的普遍投诉。可能更加危险的是，过度倡议是导致合作过度的主要原因。通过要求为花费高级领导者时间的全部倡议发展具体业务案例，企业能够减慢新倡议的增长，选择清晰表现出利益超过成本的现存倡议。 提供实时反馈。企业领导者发送电子邮件和安排会议导致团队承载了过量合作，在有些情况下，通过给领导者提供有关企业过度合作的实时数据有可能改变企业文化准则。现在，微软的工作分析和其他应用让高管有机会获得定期合作成本的反馈（经常无意识的）。随着时间流逝，高管能够修改他们自己行为来回应这种反馈。比如，消除不必要的会议，减少出席会议的人数，缩短会议时间，降低电子邮件中“回复所有”的使用。这样的自我管理每年能够节省数千小时，减少过度合作。 在工作场所有很多我们喜欢和害怕的合作。我们都对没必要的会议，没必要的电子邮件和其他无效的，有关合作的互动感到害怕。过量的合作会逐渐削弱员工精力，导致员工很少有时间完成他们每天的工作，迫使太多员工在下班后和周末花时间赶工。但是可以在减少过度合作弊病的同时利用合作的好处。这么做需要检查整个企业，企业架构，流程和文化准则，并解决过量合作的根本原因，而不仅仅是发现新的，创造性方式来管理过度合作的表面症状。 Michael Mankinsis 是Bain & Company’s 旧金山办公室的合伙人，也是企业组织实践的领导者。他是《时间，人才，精力：克服企业阻力，解放团队生产力》的合著者（2017，哈佛商业评论出版社）。 |
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