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坚持“深淘滩、低作堰”的公司治理原则

 正循环 2017-04-18



坚持“深淘滩、低作堰”的公司治理原则

        任正非认为,两千多年前李冰父子建设都江堰水利工程的理念“深淘滩、低作堰”蕴含了深刻的管理理念。这些理念也非常适合华为公司的治理。
        “深淘滩、低作堰”是李冰父子两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园,罗马水渠、澡堂,已荡然无存,而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么?

        李冰留下“深淘滩、低作堰”的治堰准则,是都江堰长盛不衰的主要诀窍。其中蕴含的智慧和道理,远远超出了治水本身。华为公司若想长存,这些准则也是适用于我们的。深淘滩,就是不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望,除了用努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。低作堰,就是节制自己的贪欲,自己留存的利润低一些,多一些让利给客户,以及善待上游供应商。将来的竞争就是产业链与产业链之间的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健,就是华为生存之本。物竞天择,适者生存。(2009年)

在金融危机的条件下,是强者更强、弱者更弱

        金融危机对弱小的企业很可能是危机,而对于强势的企业很可能是机遇。金融危机时,很多弱小的企业会死去,客户更倾向于购买有实力的大公司的产品。在2009年金融危机到来时,任正非系统地分析了各个友商的情况,明确了华为的发展方向。在内部管理方面,要求加强端到端的交付管理和财务管理。
        金融危机给了我们很大的机会,如石油的价格降低、铁的价格降低等,这些生产资料的价格降低,导致运营商与制造商的运营成本也降低了。应该是机会多于危险。在这种风雨飘摇的情况下,运营商向谁买设备?他们不会向那些摇摇欲坠的小公司买设备,也不会向质量不好的公司买设备,他们一定是向华为、爱立信、阿尔卡特、思科等这样的公司买设备。因此在这个领域里面,我们面临和爱立信、阿尔卡特、思科的竞争。虽然我们在IP整体上不如思科,但在电信领域上,我们对IP的理解更胜一筹;虽然爱立信在无线的规模上比我们大,但无线的技术并不比我们领先多少,而且,他对IP的理解不如我们深;阿尔卡特对IP的理解、对电信网络的理解是很深的,但他们在无线上不如我们。我们在电信网络的三个方面都排在第二,如果这个世界的走向是无线和有线的合一,在基础网络走向全IP,那我们就有可能成为世界第一。因为,把我们的三个方面综合起来,我们应该是最强势。

        今年我们在全球市场的销售额可能在300亿美金,现在在金融危机的条件下,是强者更强、弱者更弱,我们现在不属于弱者,但也不是最强者。我们公司在走向强者的过程中有两个“短木板”,一个就是交付,端到端的交付;一个是财务管理,所以在这两个领域内,我们都在不断地变革,寻找出我们的改进方向,以及向先进公司学习的方法。我非常高兴见到你们,公司全球顶尖项目经理。如果你们致力于全流程打通,并且培养你们的部下,与周边部门进行合理地协调的话,公司是有可能成为最强的公司。我们非常缺乏像你们这样优秀的骨干,所以,我希望你们充分地发挥起作用来。(2009年)


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