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流程管理在IT服务管理中的作用和价值 2017年4月15日下午，中国CIO自媒体联盟于机械工业出版社第九会议室召开了主题为“管理提升，知行合一，打造CIO新思维 —— 双模架构之企业IT服务管理水平提升”的研讨会。期间，慧正通软科技石文君先生结合ITSM分享了慧正工作流的典型案例，以下为演讲实录。 【预告：继成功举办“双模架构之企业IT服务管理水平提升研讨会”、《CIO新思维Ⅳ》作者就相关主题热烈交流之后，中国CIO自媒体联盟即将于5月6日召开第二次交流活动，将围绕ITIL3.0、IT服务管理之需求管理、服务目录管理、服务级别管理等问题进行研讨，欢迎新老作者、CIO们拨冗莅临!报名链接见下阅读原文或：http://cn./DWUK8HQ 】 大家好！今天我重点介绍的内容是流程在IT服务领域里面能够发挥多大的作用？讲解主要四个方面：一、我们公司的介绍。二、流程的现状。三、解决方案。四、典型案例。 现在软件产业主体分为两个方向，一方面是软件技术服务，一方面是软件产品研发。软件产品技术服务方向大概比例占到90%，研发占到10%。软件服务领域包括服务转型，现有它的竞争逐渐白热化，利润降低，随着行业发展，解决方案基本上大家同质化比较高。这是现有软件服务里边一些现状。软件产品研发在软件产业链占很主要的地位。基于这个产业链概念我们举一个很通俗的小例子，拿制造一辆汽车举例，现有的汽车厂商做得是组装的工作，它组装的工作包括一辆汽车有很多组件，这个实际上现有汽车的厂商它就是推进它的制造领域的产业链的发展。然后我们在这个基础上现有软件产业实际上在多数情况下，以单件、小批量、作坊，以项目形式在做。随着发展实际上优秀的，或者好的行业解决方案，它应该也是由不同或者若干个成熟的解决方案，或者成熟的业务系统，通过咱们服务的厂商、集成商，通过服务的方式形成咱们整体的软件的产业链，这是整体的行业背景。 我们公司基于这个行业背景而成立，定位于流程的产品研发，总部在北京，在7个主要的城市都有相应的分支机构。我们产品是定位在整体软件里边其中的一个组件，就是流程的一个组件。我们的情怀就是为了把软件组件做得更好一些，进而促进整体软件行业的产业升级。我们王总从业了20几年，我们经历了一个转型的过程，我们之前一直在以项目为主体，但是这个过程中我们领导发现了其中一些问题，在2011年的时候，我们决定转型做产品。这是公司目标，五年遍神州，十年达天下。我们公司2011年转型，我们去年遍神州的目的达成了，我们现在有12个办事处，主要7个城市里边都有我们技术，包括我们销售的人员。十年达天下，是我们将来的一个理想，这是我们整体公司的介绍。 关于流程在业内的现状，包括制造也好、IT运维也好，实际上在这些里面有大量的流程。紧接着问题一就是流程死角的问题，大量系统当中包含ERP、OA、CRM一系列的系统里面内置很多固化的流程，但是使用过程当中首先它的流程相对固化，调整起来相对来说比较困难。这是在不同行业里面都会存在的现象。这个刚才的演讲也提到IT运维里边，IT运维建设过程当中有很多单位在建设前期流程还没有固化，这是我们流程平台在IT运维里面第一个价值，做流程梳理。把未知的或者已有业务的流程，以流程的定义，或者以平台定义的方式固化到系统中来，后面我们介绍一些案例，这个案例里面会有发展的过程。实际上过程就是先固化，固化完以后会使用会有需求然后会优化，这是第一类的价值，流程的梳理。 第二现有的问题就是端到端流程的整合。刚才咱们看这么多的领域里面，现有包括罗列的ERP、OA、CRM很多系统，业务系统它的或多或少的能够管理起来，但是系统跟系统之间的串联，实际上它相对来说比较松的。咱们现在信息孤岛概念，虽然说信息孤岛概念很多年前就提出了，但是管理过程当中信息孤岛问题还存在，而且越来越严重，并没有随着发展逐渐把它越来越弱化，这是我们流程在运维过程当中起到的第二个作用，就是通过流程引擎，通过流程服务去贯穿各个业务系统间的流转。这是咱们现有的现状，包括OA系统，系统内部没有题，系统之间的通讯是断开的。 这是一个流程的现状。然后基于上面的这些现状，我们公司解决的方案，我们现有的流程两大方面。一块是流程死角，清除流程死角。第二块流程整合。提出企业流程总线的概念。企业流程总线实际上通过流程把各个业务系统之间，或者跨系统，或者跨部门，跨地域的，端到端之间的问题，通过流程整合给解决，这是我们整体的两个方向。 这是我们提供几个场景：第一个现在已有的OA系统的场景，通过流程引擎，流过流程服务把各个业务系统通过流程的配置去整合。通过流程的整合把各个业务之间，包括了之前没有的这些应用流程，把它梳理出来；已有的流程进行系统间的流程贯穿。实际上它都是以流程为核心的。这个是流程整合的常用系统，还是以财务、财务报销为例，会有一些ESB或者一些系统之间互相的调用，也是通过流程把业务系统之间的审批贯穿起来。这是第二个场景和SAP一个系统的整合，也是通过流程服务，把SAP间的系统数据进行贯穿。第三个也是一样的，采购订单的，也是SAP的。这些不详细介绍了。 这个实际上我们场景里面解决端到端流程整合的场景。实际上以销售订单为例，从创建销售订单到收货发通知，一个整体订单生命周期的结束，从开始到结束的生命周期可能经历十个阶段，这十个阶段可能分布在不同的业务系统之间。它通过流程引擎可以把各个业务系统之间的流程的流转贯穿下来。通过流程解决端到端的流程整合。 然后是典型的案例，我们这罗列三个，施耐德、大唐电信、广联达的。王仰富老师介绍的片子里面有一个ITSM，有比较完整的一张图。我们公司给交付了百度现有用的ITSM，现在做到二期，三期明年来做，实际上就是刚才那张图的完善，当然我们没有做成完成那张图，我们做了其中一部分，一会儿三个案例后边我把百度案例也分享一下。先介绍我们现有三个罗列的案例。 第一个施耐德电器的案例，它是一家主要提供基础设施能源的外企。施耐德电器非常注重流程的管理，它从2006年已经开始使用流程做它的内部系统间的管理。2006年它做得是企业类流程自动化，其实就是刚才咱们说的流程梳理，它把它原有部门流程先固化到系统来，这是第一步。然后2008年到2015年实际上它做了流程全面渗透到各业务领域。这个它做得是什么？因为2006年它是固化了流程，这个固化流程不一定能完全符合它业务流转，实际上流程服务于业务，业务随着企业发展是在变的，这个变化过程中用户使用以后，我们给用户提供流程服务的，他的需求会变，他就会产生需求，然后这个过程当中流程会一直在变，相当于一个模式的转变，由中心统一的梳理流程，最终转化为用户主动提出我的需求，由我们把他的需求转化为实践，整个把过程梳理的更清楚一些。 往后再做的就是形成流程管理中心的概念。就是以流程为中心，把所有各个业务系统流转都串联起来，一个流程中心的概念，这是我们施耐德电器应用的场景，这是施耐德电器整体的应用。我们做了施耐德IT架构的基础，涵盖八个企业流程，施耐德电器和SAP做了整合，这个基础上它每年提出50个流程自动化，施耐德电器是外企可能跟咱们管理模式不太一样，它做每一个流程之前，他们会做大量的评估，它会评估出来做一个流程的成本，它的投入和产出比是多少，引入这个流程以后能够给我企业节约多少成本，创造多少利润？如果我引入这个流程以后，它的投入产出比是正的，比较高的，它会决定做这个流程，引入这个流程。如果产出比比较低，它不会做，它会后面逐步的完善。所以它每年由各个业务部门都会主动提出我自己流程的管理，我会逐步往里扩展，它的系统越用越符合他们整体的实际情况，因为都是具体使用人员提出的。这是施耐德的案例。 这是大唐电信的系统，大唐电信和施耐德，一个是外企，一个是央企，是两个管理的理念不一样的企业。外企施耐德以投入产出比去做的。大唐电信经历五个阶段，2002年一样它做得是固化，先找需求，甭管有没有我先把已知需求固化在系统里。2006年的时候提出了先僵化后硬化的概念。先把这些系统固定，易用性不一定强，但是我先固化起来，让它应用起来。2007年到2008年IT部门为主导，对各个之前已经固化僵化的流程进行优化。相当于从无到有到使用到易用，到后面愿意用，最终提高效率。2009年到2010年，前面使用过程当中经历了大概六年的时间，使用过程中用户逐渐离不开这个系统，因为使用它以后确实会提高他们的效率。所以从2009年到2010年方向性转变，由以前IT为主导，改变为业务部门主动提供需求，相当于IT运维人员地位的转变。之前IT运维人员主体上找客户这边发现问题解决问题。2009年到2010年实际上是颠覆性的改变，业务人员找IT的运维人员，我有一个什么需求？这个使用以后可能会节约我多少成本，一个颠覆性的改变。2012年以后引入移动终端，包括后面使用云平台等后续的推广，这是大唐电信案例的情况。
这是大唐电信五个转变，刚才咱们介绍的时候，基本上把五个转变大概介绍了。这实际上是一个总结性的转变。第一个从行政办公转向业务办理。第二个从业务部门为主导转向业务部门需求驱动。第三从简单的管理规范转为复杂。第四从内部的流程管理做流程整合。第五移动端移动化。通过流程来整体的增强它的管控包括运维的能力。
第三个案例是广联达的。我们覆盖了广联达使用财务、人力、行政、采购、企业管理、IT咨询、销售服务、品牌研发等领域，前面两个案例主体从梳理到优化的过程，广联达的案例更多的是已有或者不完善的流程的完善，以及现有业务系统之间的整合。这是广联达的集群，使用的门户很多。系统的集成是以流程地图的形式，通过流程服务把各个业务系统之间串联起来。这是广联达一些门户，上面包括中英文，国内和国外的。下边是流程中心的概念，就是流程整合。通过流程把各个业务系统之间都整合在一起，通过流程把各个业务系统之间审批贯穿起来，这是业务流程的展现。
这个是它应用的效果，IT运维我引入流程以后，我可能会考核，因为之前的IT运维人员一方面都是在后方，出现问题以后可能都比较被动，绩效方面，或者流程优化方面相对来说缺少参照的依据。实际上我们流程这块提供的就是参照的依据。因为流程流转以后，我们可以设置每个环节的阀值，根据这些阀值我们根据直观统计看到咱们管理过程中出现的问题，我这些问题可以提供给领导们做优化的依据。另外一方面这些数据可以做一些绩效的考核。 百度的ITSM的案例，我在这里没有加进来，百度的ITSM项目我们从2013年开始启动，百度内部之前有一个非常庞大的IT运维的队伍，但缺少了IT运维的管理系统。它之前有一个呼叫中心，所有有需要服务的，都是打电话，呼叫中心有几十个人统一去接，统一反馈。这个过程当中，一个问题是过程不好跟踪，一个是出现问题以后缺少数据中心缺少整体的管控。从2013年开始它引入了ITSM，包括流程管理，呼叫中心所有电话来的数据会自动转化为流程，发起响应不同类别的流程，也就是人机交互。会走向流程审批，流程审批完以后的内容归到知识库里，后面有类似问题可以通过知识库，知识积累去查询，这样一个过程。我这边介绍的基本就是这么多，可能见解方面少了一些。谢谢。 （李炜：谢谢石经理，石经理介绍的几个案例非常典型，施耐德是外企，大唐电信是央企，他们推广流程的过程中所用的方法其实很有差异的。施耐德会考虑效率，还有绩效，就是特别西方的思路，等会儿我们讨论如果可能的话，麻烦石经理再给我们多分享一些这方面的经验。我之前做的调研中，关于ITSM实施不利的原因，很多CIO反馈，有一个是ITSM工具成本比较高，我觉得像慧正工作流这样的工具完全可以建立各种IT服务的流程，这可能是降低成本的途径之一。） （备注：以上演讲PPT已上传至ITSM资料库，http://pan.baidu.com/s/1eRLktSQ 密码：echt） |
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