|
价值链整合 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的'价值链分析法'（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的'战略环节'。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 一、国际商业价值链： 厂家→总代理→分销商→供应商→零售商 转变为： 厂家→物流中心→零售商 从国际商业价值链的演变来看，中国连锁企业未来的商业发展方向非常令人期待。 二、从国内各级一线、二线、三线、四线、乡镇市场的连锁与特许企业的商业发展的现状看民营企业的发展道路及未来，到底是单一模式复制还是以一大店带N小店的思路去寻求发展。 放眼整个连锁界你会发现，各大连锁企业都已经注意到了国内一、二线城市以外的巨大市场潜力，虽然他们的触角已经嗅到了这些地方的香味，但是他们的触角还没有触及到这一块诱人的糕点，那么以连锁与特许加盟为发展模式的民营企业应该审时度势，迅速占领这一块还没有被抢走的美味糕点，那么具体应该怎样寻求发展呢？ 我们先来分析一下现有本土连锁与特许企业的现状： 发展：没有清晰的发展思路、没有管理模式、无法复制、无法把握发展方向 利润：盈利模式单一，没有附加值 人才：承受力低，无法引进高、精、专的人才 管理：完全依靠经验管理，家族导向严重，用人唯亲，排斥外力，留不住人 信息：没有很好的信息平台，帐务不清，数据不准，无法用数据来提供决策工具 培训：缺乏规划培训，手工管理，自动化程度低，劳效低 物流：规模小，单位物流成本高 财务没有达到监督管理的职能 那么，分析了连锁行业的利与弊之后，连锁与特许企业应该从遵循这几天原则为自足点出发使危机化为转机： 在战斗中成长，做出自己的特色 建立稳定的根据地，形成合力 不要贪大求全，提高专业程度 根据实际情况，找准发展空间和机会 明确发展思路，规范企业，确立品牌，因地制宜地发展连锁，成为局部地区或特定业态的龙头老大以连锁零售为平台，拓宽盈利模式，逐步形成实力。 我们说过“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。但是这种模式一旦在实践中被证明具有比较优势后，就能够将之成功复制到多个企业。 案例分析：宜家家居：从卖场商标到家居品牌的代言词（产业链） 说起零售业，沃尔玛和宜家这两大巨头是众所周知的，然而宜家在全球仅仅只拥有180家连锁店，这和数量庞大的另一个零售巨头沃尔玛比起来显得有些单薄，但是宜家却能在一个狭窄的家居行业领域创造出如此惊人的财富，可见宜家这个品牌丝毫不弱于沃尔玛。 目前宜家总共有203家商场分布于32个国家和地区。其中，宜家集团在23个国家独自拥有180家商场。宜家集团2004财政年度销售额为128亿欧元(约1170亿瑞典克朗)。宜家集团在44个国家总共拥有84,000名员工，其中亚洲和澳大利亚地区员工数量为3000人。目前中国地区员工人数为700多人。 美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。 模式决定成败 宜家的成功显而易见，它的成功就源于它与众不同的商业模式。 宜家的商业模式就是一种对传统连锁商业模式的创新，宜家根据自己的实际情况精炼了价值链的部分环节，凭借卖场销售型的企业经营模式，再设计和制造出自己的产品，宜家的大部分主流产品都是自己设计并制造的。宜家不是制造型的企业，它只是这个卖场型品牌的大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，却能让消费者的眼光投入到宜家这个外壳，让人们对家居的信任上升到这个卖场，而不是宜家卖场所出售的各种家居。比方说，你要是问某一个人：“什么牌子的？”他肯定会说：“在宜家买的。”所以这时候的宜家已经不再是一卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴含着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记。 总而言之，在宜家买的家居产品是有特点和个性的，是与众不同的——这就是宜家的成功之处。 我们认为，宜家代表的就是一种价值，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。 宜家在价值链的关系型方面紧紧抓住了消费者的需求特色，为消费者提供具有个性且性价比高的产品。正是基于消费者大规模个性化的需求，宜家才取得了惊人的成功。而我们连锁经营要复制的就是这种成功，当然，连锁商业模式还远不止这一种。 一、基于价值链的商业模式（产业链） 诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家的在销售模式上的突破，从而实现了“这本不可能完成的任务”，成就了一段传奇。为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，我们把宜家当成一销售型的企业，然后从价值链角度窥探宜家的商业模式。 宜家的商业模式具有以下三个鲜明的特征： （一）通过消费的体验行为，将消费者的个性化需求明晰并满足这种需求。 就宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是“参与环节”、“感受环节”、“设计环节”、“个性化环节”、“运输环节”。 首先，每一个宜家店都是一个消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始宜家就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中，这是其让消费者“参与的环节”。 其次，在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，希望通过消费者亲身的感受来影响消费者，这是消费者的“感受环节”。 再次，消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，同时也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况，这是消费者亲自“设计的环节”。 再次，在宜家店中的产品都是“限量”发行的，这当中有两种实现该目的的路径，一是家居产品无限种组合的可能性为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此间相同的概率大大降低。其二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜家内采购的产品极少能有彼此“撞车”的情况发生，真真切切使得消费者感受到了心理的满足，这是消费采购过程中的“个性化需求环节”。 最后，宜家所有的产品都是标准构件，宜家是不承担运输费用的，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，反而消费者俱都兴高采烈，甚是满意，个中的滋味真是颇令人深思。因为有了这种标准化组合式的平板构建，使得消费者整体打包，运输也相当的方便。这是宜家的“运输环节”与众不同之处。 以上五个环节是宜家店在体验营销模式上的流程描述，其本质就是宜家在销售环节充分把握住消费者的内心需求，真真切切地体现了营销为消费者提供额外的“让渡价值”的理念。 （二）强大的研发设计能力和标准化的创新思维 宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。 为了达到这个目的，宜家在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。 在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。 首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上入手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强竞争地位。 其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求。 当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要一一给予满足的话，那么势必将加大生产成本和管理成本，那么将与宜家的提供低价家居的战略定位相背离，为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。也就是说，宜家不是提供固化且定型了的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。这种基于满足销售需求的生产方式极大的降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在极大满足消费者个性化需求和大规模生产变成可能。 (三)、基于产业链的明智取舍 从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。 宜家在为消费者提供额外价值方面也是消费者能够真切感受到的，宜家将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节，都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。 换句话说，宜家不是消费者的“奶妈”，她不会包揽解决所有的问题，而是在自己擅长的，具有优势的环节上精雕细琢。 二、实现企业战略定位的思路 宜家以其独具特色的商业模式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。从上面对于宜家这种商业模式的分析我们不禁感叹，家居产品居然也可以这么卖！ 透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，在宜家，消费者为什么购买你的产品，为什么可以带着完全信任并且心甘情愿的心态去购买你的产品，我们可以肯定，消费者更看重的更应该是产品背后隐藏的价值！ 家居行业“价值”让渡传递模型分析： 宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争优势。针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，笔者依据多年的连锁经营咨询经验，结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下。 从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。 而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。 通过两个著名企业的案例对比之后，我们会发现其间最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。 三、定位盈利点的切入点和路径 当然，这种赢利点的转移并不是无迹可寻的，我们从三个角度提炼总结出三条路径可以帮助连锁企业实现商业模式的价值创新。 1. 基于服务环节客户购买流程的赢利点。 从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的。总共有六个阶段，如下图所示。 客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，或许企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。然而这种传统的方式有一个致命的的缺点，那就是需要巨额的销售费用来支撑，假如企业没有充足的资源，这种打法是不会产生预期的效果的，而管理学和营销最根本要解决的问题就是如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长，因此，一味地“蛮干”最大的风险就是劳而无功，这将是致命的。 当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。 上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国销售领域的盲点，更是企业营销的创新点。 我们现在以购买环节为例以示说明。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新。在建材家居这个大行业中，有数不胜数的案例都可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。比如，灯饰领域中欧普照明是从销售渠道入手，全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而成就了浴霸业的龙头等等。 这些企业的经历都在告诉我们，在当前我国的大市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要有一点的突破可能就会帮助企业脱离红海，进入一片蓝海领域。 2、基于企业流通销售环节的增值点。 当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”一样。 在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都是叱咤风云的现实存在。笔者在此需要强调的是，要想打造百年的企业，需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的企图。 宜家在这环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上。在这点它通过其一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。 家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基本点上展开，利用其已经占位的高端消费群体的形象优势，形成自己的核心竞争力，那么其在家具这一领域也许能有更广阔的发展前景。 3、基于企业研发生产环节的赢利点创新。 客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化革命以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。但当社会进入到物质丰富时代的时候，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用将大大的缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。 产品研发领先进行价值创新。家居业本身就是一强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以在家居产品研发领域具有极大的拓展空间。在家居产品领域中有一个叫“谭木匠”专门以生产梳子为主要产品的小型民营企业，虽然其规模不算太大，但该企业却将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，该企业生产的木梳不仅款式新颖，古朴又新颖，同时也将传统的保健功能融合到产品中去，通过针对性的研发而形成一系列的产品系，当产品上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。在笔者看来，该企业的产品创新能力具有很强的优势，遗憾的是其基于研发领先的这种优势没有得到企业系统性的支持，否则这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。 每一个行业都有每一个行业的特色，同样，每一个企业也都有其存在的理由和竞争优势。在当前信息如此迅捷的时代，在企业竞争的过程中，要想依靠“一招先吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，哪怕是看似很简单的连锁经营行业也需要创新的思维，不然等待明天的只有失败。 现在企业需要的是具有持续性盈利的系统提升能力，因为只有这样才能在剧烈的竞争中不断超越竞争对手，这种能力不仅仅是在家居行业，在化妆品行业以欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业中的欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力使得欧派成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业，由两年前的一个地方性小企业一跃而成为行业领头羊。 这些都说明现代的竞争已经跨越了行业的界限，谁能在商业模式的竞争中取胜，谁将最终在竞争中胜出！ 通过宜家商业模式的分析，我们发现企业销售的不仅是产品本身，更应该是进一步的为消费者所提供一种价值！而我们所发现的这一种价值正是企业需要定位的战略赢利点。 四、对比分析：星河·第三空间与宜家 近年来，家具行业风起云涌、群雄争锋，我们就拿家具行业的样板市场星河·第三空间来与宜家进行对比分析，以供读者在经营连锁企业的时候获得一些可以借鉴的思路。 星河·第三空间是华南地区首家“一站式奢华家居主题购物中心”，地处深圳CBD东门户，邻近深圳会展中心，周边五星级酒店、甲级写字楼、政府机关密布；三大购物中心项目环绕其中，是消费者认知度极高的家居销售商圈。 星河·第三空间由深圳最具实力的房地产公司星河集团倾力打造，引入家居行业管理精英，并聘请香港新鸿基启胜管理服务有限公司提供管理。以3万平米高标准商业空间为依托，以倡导优质生活理念，打造一站式奢华家居购物中心为主题，是涵盖顶级厨卫产品、高档家具及饰品、高档家居生活用品、高档餐饮配套设施等多种营销模式的创新业态。目前已有美克美家（Markor Furnishings）华南旗舰店、法国写意空间、席梦思睡眠中心Simmons、德国LEICHT橱柜华南首家店、德国RWK橱柜中国首家店、德国V&B顶级生活馆、KOHLER华南首家旗舰生活馆、英国居佳伴生活馆、美林家居世博园等近百家国际及国内知名家居品牌的主力店强势进驻。 星河·第三空间凭借着创新型业态，优质的商家组合，极具竞争力的商业环境，专业务实的管理团队与营销推广等优势，力图打造华南乃至中国市场最有代表性的高端家居销售品牌。 产品布局： 在产品布局方面星河·第三空间与宜家走了两条截然不同的路。 宜家的核心理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。低价是宜家理想、商业理念和概念的基石。所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有，这个人人在中国主要指城市白领等中等收入群。 而星河·第三空间明确地选择了金字塔上端的少数人群，它标榜的是品质感尊贵上乘的生活方式，与大众需求明显拉开了档次。 另一方面的不同在于宜家尚“宜”，销售的产品充分利用空间，适合于刚刚成家的小户型普通家庭消费。而星河·第三空间崇尚的是生活空间，它需要足够大的面积、足够丰富的交际功能。星河·第三空间的厨房、露台产品，被定义成家族社交的场景和道具，而宜家的家居产品更倾向于主人自我个性的私人表达。深圳家居市场已被星河第三空间和宜家定义成两个层次，而定位在大众型及时尚白领型的本土家居卖场，将不得不面对市场变阵的冲击。 优劣势分析： 首先，价格方面并非“人人可享有”。通常别的卖场可以买一套沙发的钱，在宜家也许只能买一张椅子。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。当然，这样的难题并不仅仅困扰着宜家，不少国外的大众消费品牌，比如美国的大众咖啡店星巴克，还有“比一般啤酒价格略高”的大众品牌的百威啤酒，同样也是到了中国却成了相对高端的品牌。 另一方面，在中国，人们早已习惯了家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时也习惯了商场提供的免费送货服务，但在宜家购买商品，顾客如需送货服务则需额外付费。此外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，因为宜家卖出的一般是组装容易、简便的散件。平装DIY的方式避免了宜家花成本运输空气，但是却令顾客必须牺牲掉坚固耐用的诉求。成本低廉、成品化程度高、便于更换的另一面意味着未来的大额重复性投入。 目前，中高档家具消费群体日益壮大，年轻有经济实力的“新生代”人群已成为最具经济实力的消费群体，这类群体的消费观念倾向于享受优质生活，更关注提升生活品位和格调。家居零售市场唯有提升企业综合实力、开发特色品种、走品牌化经营之路，才能抢占未来市场一席之地。 第二 盈利格局的组合和创新 案例分析：苏宁：从横向竞争到纵向竞合 在人们的印象中，价格战是中国家电零售企业最热门的关键词。这种竞争战略的核心思维是横向式、排他性的：要赢得市场竞争，就必须将产品的销售价格降到比竞争对手的还低，从而将对手打垮。 问题在于，与推行平价战略的沃尔玛这一类跨国巨头不同，中国家电零售巨头之间的价格战依仗的是对渠道资源的占有，而非管理运营能力的提升。 这种低水平、同质化的价格竞争，使国内家电连锁企业逐渐步入一个恶性循环：为了实现低价销售，就一定要拼命压低上游厂商的供货价格；要在供应商面前握有更大的议价能力，就一定要进行大规模集中采购、迅速扩充连锁网点实现大量销售；要在众多的销售网点实现大规模销售，就一定要比竞争对手更加凶狠地压低销售价格……一直压到销售利润消失甚至于亏损，然后再通过控制销售终端的方式，利用名目繁多的借口盘剥上游，来弥补自己在竞争中的损失。甚至于拖延向供应商付账，将资金进行体外循环获取投资利润，以维持企业的生存和运作。在这样的行为逻辑之下，家电连锁企业的店铺越开越多，但是各家企业的单店销售额、单位面积销售收入、利润率等重要指标都开始下降。 而在产业链上游一端，越来越多的家电生产企业已经开始反抗零售巨头的“暴政”，尝试谋求其他的流通渠道，中国连锁经营协会发布的研究报告显示，供应商对零售商的满意度只有37.8％，并且连续3年下滑——种种迹象都表明，横向价格竞争的逻辑，让国内的家电连锁企业面临着产业链角色的困境，家电零售巨头们将横向竞争的逻辑演绎得越炉火纯青，产业链面临崩溃的时刻也越近。 苏宁电器总裁孙为民对这种恶性竞争投入了极大的关注，在他看来，竞争对手国美的动向不是首要的，而 “极大地净化中国家电零售市场急功近利的不良风气”成了当务之急。 价格不是核心竞争力 在中国逐渐告别商品紧缺年代的1980年代末期，眼光独到的张近东就意识到，如果能够低价经营当时还算是奢侈品的空调，市场前景一定十分广阔。1990年，张近东辞职创办了苏宁——一家专营空调批发的小公司。相对低廉的商品价格，让这个不起眼的小公司在市场上迅速发展壮大。1993年，苏宁遭到了南京“八大商场”的激烈抵抗，他们的杀手锏是“统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，就全面封杀该品牌”。让“八大商场”始料不及的是，苏宁不但没有被打倒，反而一战成名——凭借着供应商的信任与顾客的支持，苏宁保持住了自己的价格优势。最终，苏宁空调的销售额达到出乎预料的3亿元，一跃成为国内最大的空调经销商。虽然价格战让苏宁获益颇多，但是，张近东并不认为价格战是自己的杀手锏，也不是“某种企业优势，而是市场的需要”。因为在家电零售企业的历次价格战中，决定战局的不是企业的内在能力，而是对外部资源的强行支配。家电厂商们一次次地充当着替罪羊，因为按照通常的所谓“飞行加油”模式，家电卖场的成本会通过赞助费、入场费和促销费等各种方式向供应商转移，而供应商的产品往往又只能账款未结就先铺货给卖场，为一轮轮大战提供弹药。 无论谁能够赢得最终的价格战，“为他人做嫁衣裳”的供应商们都是失败者，白白地做了炮灰。零售企业最终也可能两败俱伤，在苏宁与国美2005年“南京大战”的当口，五星电器总裁汪建国曾经估算了一下结果：不仅大家挣不到钱，而且起码有两三个月都会是亏损的。 既然价格不能带来持续的竞争能力，那么就必须要在服务上做更多的尝试与选择。由于苏宁的“空调”出身，孙为民感觉自己在这方面不是没有基础。在空调行业，一向都有“三分质量，七分安装”的说法。空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的使用效果。与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。所以，苏宁虽然在渠道终端上对空调价格拥有较大的话语权，但在商家进行价格大战的时候，苏宁仍然还要注重“为消费者提供服务的质量”。 面对这种“非理性的市场”，苏宁也试图帮助上游的供应商来发掘更多的价值点。因为摸清市场的真实状况，对于供应商来讲至关重要，而苏宁的优势恰恰就在于离消费者最近，对顾客的了解也比供应商要“专家”得多，“供应商研究我们的数据，其实才可以对消费环境有一个全面的了解”，以避免产品继续滑向市场同质化竞争的深渊。 做顾客的家电专家 苏宁要做的，首先就是比顾客更了解顾客。 在孙为民看来，很多时候消费者不知道自己想要的到底是什么。“我们认为，有两句常说的话事实上是不对的，一句是‘把消费者当成上帝’，还有一句就是‘消费者总是对的”。 比如，很多顾客虽然对自己的需求缺乏足够的了解，可是却已经有了一些先入为主的想法。同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好。实际上，苏宁应该让顾客知道，这跟电视机的使用环境有关系：等离子彩电可以在光线比较强的地方保持亮度，但是分辨率和清晰度没有液晶电视机那么高，在使用空间比较大、相隔比较远的时候，等离子是一个不错的选择；不过，如果是在空间比较狭小的卧室里，对保持亮度要求不是太高的液晶电视可能就更加合适。 顾客在家电方面的无知，最终连带受到伤害的却有可能是苏宁。因为面对自己的知识盲区，顾客唯一的办法，就是游走于不同的商家之间进行比较。在供大于求的情况下，顾客选择四处出击，实质上就是对苏宁“用脚投票”。所以，顾客的很多需要虽然是朦胧的，但是只有把握他们的真实需求，才能保持顾客的忠诚——苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。 孙为民认为苏宁需要的，是“专家级的导购”：苏宁要了解顾客的真实需求到底是什么，再想办法去满足他们。这并不是“一刀切的工作”，也不是有钱的顾客都买高端产品，没钱的顾客都买差的产品。实际上，很多顾客已经不把电器作为标识自己身份和地位的东西了。苏宁提出，要通过和顾客的有效互动，来了解他们的真实需求到底是什么？了解到这些需求以后，还要从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。孙为民说，“这个过程才是真正的销售过程。” 要想真正成为消费者生活中的家电专家，苏宁还面临着强大的外部压力。目前的家电连锁卖场普遍采用按商品品类划分、各个品牌分别展示的二级分隔模式，比如家电卖场一般会划分出专门的空调区，空调区内各个品牌又各自独立。而且，一般也由厂家自己的促销员负责销售。这正是孙为民的顾虑所在，“很多终端里面都有大量的‘卧底’，如果都去宣扬品牌厂商，那么导购效果就很难保证了”。苏宁需要打破的，是以往家电卖场按照品牌分类进行销售的方式。 苏宁在总部南京进行的试点，就是要尝试着改变这种局面。与现有的这种家电卖场销售方式不同，试点门店中各个品牌独立展示的格局被完全打破，产品结构按照品类全部重新划分，各个品牌都将混合在一起集中展示，以此来突出商品可以实现的效用，而淡化厂家的品牌。而且，原本由厂商派遣的促销员，也将被苏宁自己的员工取代。 在一些连锁卖场，苏宁正在继续深化前期推出的“全程导购”和“VIP会员服务”，专业的导购工程师将协助消费者进行选购、付款和提货等等。为了加强这种专业的导购，苏宁在大力培育内部人才的同时，也在尝试寻求外部的智力与技术支持。 目前，IBM与苏宁正在商谈的其中一个项目，就是希望能够帮助苏宁建立“未来商店”，加强顾客在卖场里的满足度。比如，可以通过技术手段，在苏宁的卖场实行自动导购，让那些教育层次比较高的顾客无需销售人员的介绍，就可以通过先进的自助设备，根据自身的预算状况和心理喜好来实现导购功能。 不过，就算有导购服务，如果购物程序繁杂、收银台人满为患，这一类问题也会降低顾客的消费体验。在IBM组织的咨询顾问支持下，苏宁对店面服务进行了新的探索，他们改善了门店的流程设计。一般而言，在卖场顾客达成购买意向之后，先由销售人员开具好购物小票，然后前往每个店面的中心台进行电脑打印和下单操作。在这个时间段内，顾客是被晾在柜台上的。经过流程的重新设计之后，在一个相对比较分散的区域会设有一个小的操作台，销售人员可以根据顾客的购买意向来下单。这样一来，顾客会感觉到与销售人员之间的互动性加强了，而且整个交易过程也随之节省了很多。 即使有了这些举措，但零售行业守株待兔的内在特性还是没有得到改变。孙为民不愿意只是成为一个销售导向的家电行家，他希望能够更多地考虑顾客的整体需求状态，真正成为顾客“生活中的”家电专家。通过携手IBM实施SAP/ERP项目，苏宁在2006年一跃成为国内首家全会员制的家电卖场。 推出会员制是一种维系客户忠诚的策略，但如果苏宁像很多企业那样，总打着会员福利的名义向顾客赠送或者推销他们根本就不需要的产品，或者规定苛刻的会员优惠条件，那就很难顾及顾客的真实需求。孙为民的想法是，通过会员价格的方式把全会员制做得更加灵活——用积分的方式来调剂价格，甚至将积分视作现金使用。顾客在苏宁的消费可以返点积分，这些随着不同时期的不同积分浮动利率，可以视同现金来随意购买商品或者服务。 更重要的是，使用积分进行消费的方式也不会指定型号或者价格。而且，苏宁在推出会员卡时，就已经将顾客的整体需求放在了首要位置，甚至可以超出苏宁的范围来使用会员积分。为此，苏宁会员卡采用了技术并不是最先进的条码卡，以方便和更多其他企业的卡联名使用，让顾客可以更方便地使用会员卡里面的积分，到苏宁卖场之外，去享受类似联盟商家这样的增值服务。 目前，苏宁在全国已经拥有2000多家的特约联盟，其合作伙伴涉及酒店餐饮、娱乐休闲、家政家装等各个行业。而且，孙为民以后还准备尝试“用会员卡上的积分，来缴纳电话费和有线电视费。”这样，苏宁就可以把满足顾客需求的服务功能无限放大。 与供应商实现竞合 在产业链的另一端，与供应商的博弈同样是苏宁不得不重视的问题。虽然与供应商之间相互讨价还价、争夺利益分配是改变不了的格局。但是，如果国内家电厂商低水平竞争的局面继续下去，处于产业链下游的苏宁，最终也无法跳出价格竞争的深渊。 更加贴近顾客的苏宁首先能够为供应商做的事情就是：整合供应链，向供应商提供更多的数据与信息。苏宁与三星之间的合作就是一个例子。通过被苏宁称为“B2B”的系统，苏宁的200多个连锁店和三星电子的仓库、设计等实现了即时对接。过去，对于究竟卖了多少产品、卖了哪些产品，三星是懵然无知的，而现在，打开这种B2B系统，就可以了解三星产品在苏宁所有连锁店的即时销量、价格变动和库存情况。这样，三星就可以依据信息做出分析和判断，改进自身的产品结构，推出符合消费趋势的新产品。孙为民希望能“真正做到以销定产，以产定销”，帮助供应商实现产品的差异化，减弱产品同质化给苏宁带来的影响。 苏宁也与IBM咨询顾问一起，将新的SAP/ERP管理系统引入公司，让供应链显得“更有计划性和预见性”。通过覆盖24,000个终端的系统，苏宁将300家店面的零售、财务及物流等整合在一起，让跨地区、跨职能部门的采购和管理成为可能：在新的ERP系统里，就算销售再多的商品，遇到缺货时，都不允许像以往那样采用拆借的方式进行销售，而要在系统里下采购订单。整合供应链，信息从苏宁单向输出还是不够的。采用什么样的方式对接，将会直接影响到双方合作的深度。 在系统对接方面，至少有两种方式：一种是苏宁的内部系统直接与供应商对接；第二种是通过互联网，让供应商访问公共的信息平台。孙为民希望未来“通过第一种方式，允许供应商直接进入到自己的系统里来”，并且通过这样“进行供应商的供应托管”，从而集约双方在供应环节的成本，“彻底地改变整个行业的游戏规则”。 问题不仅只是供应链整合那么简单，苏宁还要为上游供应商打造一条“服务链”。因为倘若国内家电产品的信誉倒掉了，受到伤害的将是整个产业链。自2000年起，相继有乐华和迎燕等一批品牌空调生产商倒闭，使得这些空调的售后维修成为一大难题。而在其他的家电产品上，也存在着诸多得不到生产厂家解决的问题。为此，苏宁提出了为“无主家电”进行“埋单”的方案：如这些家电有故障，无论是否在苏宁购买的，消费者都可以让苏宁上门维修，并且只需支付材料费而免交上门费和维修费。 这样的服务链条同时也为苏宁提供了新的契机。因为对于很多家电厂商而言，提供名目繁多的增值服务，往往也会带来高额的成本，这就为苏宁提供了新的生长点。目前，苏宁的增值服务，已经为集团带来了超过10％的利润。苏宁正在继续向更多的服务领域扩展，这也被当作了一项核心工作。苏宁在不断强化自己的售后服务体系，以独立的管理模式进行调整和设置，在业务、人事和财务等方面实现彻底独立。 与此同时，苏宁也在积极扩大服务的宽度，继续向生产厂商申请服务授权，准备最终建立普通空调、中央空调、冰箱、洗衣机、视听产品、热水器、小家电、IT、通讯和数码产品等九条家电服务产品线；同时，苏宁还准备加强纵向服务的深度，将各条产品线向社会保外业务延伸，通过频繁的服务产品营销和合理的网点建设，来提升保外业务的市场占有率。最终，苏宁希望以空调安装和维修为基础业务，以热水器安装、3C产品和视听产品的维修业务为利润增长点，以冰箱、洗衣机和小家电的维修为利润辅助业务，从而为苏宁带来更多的发展。 “看不见的苏宁” 规模的快速扩张，让苏宁不得不考虑加强内部管理来应对连锁经营带来的松散局面。经过高速的扩张，苏宁在国内19个省拥有了249家连锁店，连锁店面积达到100多万平方米，这无疑给苏宁的管理体系带来了空前压力。 针对这种扩张期遗留下来的压力，苏宁总部召开了为期4天的秘密会议，准备进行规模浩大的组织架构调整，最终形成了以14个公司总部管理中心、8个地区管理总部、28个管理大区以及分公司与连锁店为主的五级组织架构。苏宁在进行组织调整的同时，更加寄希望于先进的IT技术，以此来提升“看不见的苏宁”。 其实，为了改变公司整体协作的困境，苏宁在IT建设方面已经走过了11年的历程，总投入超过了上亿元。其中孙为民最为心动的举措是国内外零售行业中规模最大的一宗ERP项目。2005年7月，苏宁正式启动了这一项目，选择IBM来实施公司级的SAP/ERP管理系统，并提供总体系统设计、实施、培训和大部分硬件设施。整个系统涉及了苏宁准备进行一体化管理的主要方面，包含财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等几大应用系统。 苏宁希望借助新的管理系统，来加强公司的内部管理。在此之前，有相关调查表明，实施同类项目的零售企业，其开新店的速度在比以前快30%的同时，库存周转提高了20%，成本反而减少了20%，销售损失则减少了60%。 孙为民一直坚信，苏宁能否取得这样的成果，首先取决于时间——系统实施的“速度决定高度”。在急切的期待中，IBM通过各种途径，先后从6个不同国家，组织了400多名开发人员和2000多名培训师，对2万多名苏宁员工进行培训，以确保成功实施新系统的速度。到新系统最终于2006年4月正式上线时，整个项目仅仅历时9个月，成了国内外实施最快的同类项目之一。 速度，让孙为民在公司管理上实现了快速突破。由于以往不能有效调动资源，当公司需要大规模向二三级城市挺进的时候，过高的成本让很多地方的店面数量和销售收入，都将难以支持当地门店的正常运作。 而在这个新的ERP管理系统中，孙为民实现了管理模式的转变，苏宁对组织的设计迅速进行了“虚拟化”，不论各地公司的注册如何细分，在管理上都成为了“苏宁虚拟组织的一部分”，也是其整体管理的一部分。这让苏宁实现了跨地区、跨公司的管理，也实现了管理方式的创新。依靠ERP系统提供的信息手段，孙为民将各个大区塑造成了连锁店的物流平台，并且将公司实质上的运营体系，由总部、大区和子公司这三个层级缩减为两个层级——大区和连锁店。苏宁以这些大区为基础，来提供连锁店所需要的物流和管理支持。这样，苏宁就可以在大区甚至全国范围内，统一进行管理和资源的配置。比如，在管理着众多周边城市门店的深圳大区，通过各个城市门店的库存共享，就可以在150公里范围内使用同一个仓库，甚至可以将地理位置偏远的广东梅州等地也包括在内，这极大提升了公司的内部运作能力，削减了公司的管理成本。 有了这种管理支撑能力，孙为民再也不用为连锁店进入二三级城市缺乏后台管理而困扰了，“就算将连锁店开到再小的城市，都不成问题”。 连锁是系统工程，成功是系统的，失败是片段的！欢迎连锁朋友一起聊一聊连锁那些事！ 加：Gone1989 |
|
|
