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有效员工激励计划：特点和实施过程
AllisonA.Gordon&JenniferL.Kaswin
译者：方建勇，男，1978年生，浙江余姚人，现任浙江一家中型物流公司副总经理，主管公司战略、人力资源与信息技术，中国物流学会会员，曾任职于某副部级央企省级分公司，毕业于浙江大学数学与应用数学专业。
2007年WorldatWork调查发现，70％的薪酬专业人员认为，奖励薪酬对其组织的成功来说是“重要的或非常重要的”。
经济不景气使得通过扣除固定薪酬费用来遏制薪酬成本的需要。为了维持有竞争力的薪酬计划，越来越多的公司正在为更多的员工提供不同职位的员工机会，以获得实现个人和组织目标的变动，绩效驱动的激励措施。
本文将评估基于广泛员工激励的有效性，确定有效计划的特征。为了我们的目的，“广泛的”用于表明超过50％的员工有资格获得这种可变薪酬计划.3另外，术语“可变薪酬计划”和“支付绩效”可互换使用，因为他们出现在原来的来源。
Effectiveness
招聘和保留影响
已经表明实行绩效制度的薪酬是为了解决组织问题，因为它符合公司和雇员的偏好。此外，创建绩效系统的薪酬也是分类机制，以识别和吸引最有能力的员工。这种制度表明，个人薪酬激励明显提高生产力
对于绩效系统的支付进一步被证明对组织有两个优势：吸引更多的高素质员工，激励员工更多地努力工作。绩效系统的薪酬存在一定的风险，而且这个制度的激励作用可能会对风险厌恶的雇员产生负面影响，因为他们在这个计划下害怕失败。
生产力影响
驱动器的作者丹尼尔·奥克斯（DanielPink）：关于什么激励我们的令人惊奇的真相，声称使用“胡萝卜和棍棒”激励对动机和生产力起反作用。从薪资转为个人激励措施的公司，大大提高了生产力-其中高达44％。将薪酬与绩效挂钩不仅是激励，也有助于招聘和留住最有天赋的人才
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雇员。新毕业生寻求加入利用绩效奖励的组织，并对这些组织有长期的忠诚度.5可变薪酬的使用也越来越受欢迎，因为67％的公司提供某种形式的可变薪酬员工低于行政级别。同样，在股票期权和其他形式的长期激励措施下，低于高管层面的经理补偿的做法也急剧上升。这是因为绩效敏感的薪酬使各级员工的利益符合股东的利益
FeaturesofEffectivePlans
高层管理支持
监督人员必须了解激励支付过程，以支持和管理。通常，缺乏理解导致管理者忽视或调整他们认为合适的过程。此外，如果监管人员没有接受过关于如何衡量业绩的培训，那么整个过程将不会在整个公司规范化
从关键利益相关方进行买入对于激励薪酬制度的成功至关重要。例如，如果高层管理人员不支持这样的一个程序，低级别的管理人员将不太重视有效管理程序。因此，缺乏高层管理支持往往导致缺乏责任感
通讯
执行激励薪酬计划时，必须采取一致和有条理的沟通。这将确保员工了解他们的期望，同时减少由于误解奖励激励而产生的士气问题的可能性.9此外，一项调查发现，只有25％的受访者向具体的员工群体通报，74％的人认为这是一个有效或非常有效的策略.10美国航空公司使用有效的沟通来成功实施其报酬计划，如本报告稍后所述。
绩效管理
通常，有缺陷的绩效管理体系是激励薪酬制度不成功的主要原因。在设计与薪酬相关的绩效管理流程时，员工和管理层必须知道个人目标是什么，如何衡量，以及如何实现薪酬待遇。
管理者还必须小心确保高低绩效者之间有足够的差异。如果平庸的员工获得平均优异成绩，他们会认为自己的表现是足够的。相反，如果优秀的表演者
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他们只会比平均表现者多一点奖励薪酬，他们会觉察到公司没有评价其表现
适当的奖励
公司应向个人提供的激励金额取决于当前收入，投资所需的努力量，获得奖励的可能性，接受风险，奖励和贡献的权益以及行业标准。激励薪酬的最低金额被认为是个人基本工资的5％至15％
ConsiderationsbeforeImplementingaPlan
最好的补偿计划考虑到几个关键因素。在制定绩效考核制度前，企业应确定哪些员工有资格参加该计划。此外，企业必须从员工和雇主的角度以及成本角度来确定股权在总奖励框架中的作用。应采取步骤（1）审查股权计划目前的目标和目的;（2）识别替代奖励;（3）制定计划有效性的沟通计划;（4）通过调查，焦点小组或内部研究聚焦员工观点;（5）收集外部市场信息;（6）确定费用;（7）制定设计变更建议;和（8）制定沟通计划。该计划的沟通策略应包括员工在各种奖励方面的价值以及雇员对变更的看法。然后监督和管理员工对其薪酬结构变化的反应
ObjectivesofaBroad-BasedIncentivePlan
制定奖励计划时，组织必须确定并明确规定计划的目标。目标应符合业务战略。应该利用这些目标来制定激励计划以及个别员工的期望和目标.14激励计划失败的一个主要原因是因为它们被引入了一个不灵活的过程.15激励计划应该首先在小型企业为了在整个企业实施之前确定缺陷并对其进行纠正。一旦计划得到实施，就应该定期进行调整
如果公司想要对绩效体系付出代价，企业应该定义所期望的绩效，并建立首先衡量它们的方法。然后，连接个人，业务单位和公司的目标。同时，跟踪每个人的进度，并定期收回数据，提高大家对计划的意识.17百分之十二的薪酬专业人士报告说，他们的组织并没有试图衡量其薪酬计划的投资回报率。
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DegreeofUncertainty
此外，组织在实施绩效计划薪酬时必须考虑到不确定程度。当公司的收入高度变化时，与实现基于结果的激励相关的太多不确定性可能导致员工减少努力或采取旨在减少薪酬变动的措施。当组织的薪酬制度具有高基薪和高薪酬的组成时，情况最好
员工的视线影响了他们的动机，以及他们对绩效体系薪酬的响应程度如何：视线更接近的员工感觉更有权力，并将绩效体系的薪酬视为公平和公平的.20研究表明为了使表现系统的薪酬最有效，支付履约收益不能低于固定收入的薪酬保证应该到位。这减轻了与绩效系统薪酬相关的风险，并将确保即使是最具风险规避风险的员工的表现也不会因系统而受到损害。
CaseStudy
美国航空公司推出了基于广泛的可变薪酬计划，旨在让全公司所有员工参与，使整个组织能够分享成功。激励计划有两个组成部分-完成与客户服务和财务相关的目标。美国航空公司的经理寻求员工，工会和董事会的意见，以创建这些基于广泛的可变薪酬计划。当员工达到客户服务目标时，每月可获得50美元的奖励。对于非管理层，支持人员和其他较低级别的员工，根据财务部分的奖励-结合客户服务奖励-提供总计年度计划支出，不超过合格收入的2.5％，达到目标的合格收益的5％，最高达到10％的合格收益
Conclusion
研究表明，广泛的激励计划可以用作鼓励员工绩效和生产力的手段。实施激励计划时，需要考虑几个方面来确保计划成功。
但是，重要的是要注意，激励计划本身不能保证员工的生产力。它们必须结合有效的人力资源做法，以确保成功的工作环境。这些包括确定适当的奖励，建立综合绩效管理制度，广泛而有效的沟通，以及从高层管理人员购买支持薪酬计划。
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过去十年以来，随着公司绩效的降低和管理费用的降低，变动薪酬已经成为标准。预计这一趋势将在未来几年持续
AllisonA.Gordon是康奈尔大学工业与劳工关系学院最近的MILR毕业生。她将加入摩托罗拉作为高级人力资源顾问。
詹妮弗·卡斯温（JenniferL.Kaswin）是康奈尔大学的一名学生，在工业和劳资关系学院进行了实习。
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