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绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分。本文，小编就来为大家介绍HR十大绩效考评方法（上）。 1、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度绩效反馈法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。 (2)(2)加强考核者的责任意识。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 2、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--'二八原理'。在一个企业的价值创造过程中，存在着'20/80'的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上'二八原理'同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡记分卡主要包含5项平衡： 1）财务指标和非财务指标的平衡。非财务指标指客户、内部流程、学习与成长。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。 4、排序法 在各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素；工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。 （一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 （二）配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 配对比较法在实际操作中，要对各评估者的结果进行统计计算，一般取各评估者对岗位评价的平均值做最终结果。 需要说明的是，在配对过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。 排序法岗位评价特点排序法岗位评价优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。 排序法岗位评价的不足之处： （1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感。 （2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人，基层管理人员等，采用排序法也比较有效。 5、强制正态分步法 强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。 应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势： 1）传递压力，创造竞争机制。 2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。 3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。 4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。 5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。 但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题： 1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争； 2）很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象； 3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题； 4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在； 5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策； （3）客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。 很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。管理是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。 由于篇幅字数有限，难以一一详细介绍各考评方法，本篇大致介绍，有兴趣可以自行深入研究。绩效考核可以帮助企业员工更好的检验自身能力与企业匹配度。事实上，绩效考核是一种工具而不应该是一种门槛，考验的不仅仅是员工，更应该是企业本身。 |
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