|
现在企业越来越追求组织架构的扁平化，在科层管理方式中，扁平化意味着管理层级减少进而员工的上升空间减少，解决这个问题的一个主要方式就是建立职位发展体系，相对于更多起保健作用的薪酬激励体系，职位发展体系更能起到激励作用。 建立职位发展体系之前首先需要明确一个概念：管理层级与职位等级的区别。管理层级是指从行政管理的角度划分的层级，比如一般公司的管理层级包括：总经理、副总经理、部门经理、部门主管、部门员工。职位等级是从岗位价值对公司价值的角度划分的等级，同一个层级内部可以有多个等级，比如从管理层级的角度同样是部门经理，但是研发部门的经理的职位等级可能比其他部门经理的等级要高。组织架构的扁平化更多的是管理层级的扁平化，但并不意味者职位等级的也要扁平化。 建立职位发展体系的核心是解决四个事情：职位序列、职位通道、任职资格、评价与管理机制。 1.职位序列 职位序列是一组岗位性质相近的职位组合，划分职位序列一般遵循知识/技能的统一性与职能定位一致性，即同一序列对知识/技能的要求只存在程度的差别，不存在种类的差异，不同序列之间存在知识/技能的壁垒，同时针对同一职位序列，其职能定位基本相同。 职位序列从大的方面来说包括两个方面，即管理序列与专业序列，专业序列下面又可划分更多的子序列，常见的子序列包括技术、职能管理、销售、生产操作、服务支持（当然，不同的公司可以有自己的更个性化的划分），有些公司还会在子序列下面划分孙序列（有些公司的序列等级叫法是簇、序列、子序列）。序列划分的意义在于将职位发展的管理统一化、系统化。 2.职位通道 职位通道（或者叫职位发展路径）是指每个岗位可以发展的空间，职位通道结合后面的任职资格才更有意义，一般情况下最需要建立通道的是技术类（尤其是研发类）岗位，因为从员工的角度来讲技术类岗位的员工是高知识型员工，这类员工更看重自身的职业发展，从公司的角度讲这类人才一般是公司的核心人才，公司要保留这些核心人才就要给他们充足的上升空间。 职位通道设计的关键是通道的长度，职位通道的长度是由公司对该序列的定位和任职资格决定的，一般来说技术类岗位的通道较长（有些强技术性的岗位最高甚至可以到达副总理级别）。 （职位通道的一个示例） 3.任职资格 任职资格是职位通道中每个节点的任职要求，任职资格是整个职位发展体系中最复杂也是最核心的部分。 任职资格一般包括知识、经验、技能、能力素质等（有些理论认为能力素质不应该属于任职资格，我们的建议是要从公司的实际需要出发，如果公司看重员工能力素质，但是没有另外建立能力素质评价标准，建议加入能力素质要求，其他情况可以不加入）。任职资格从简单到复杂一般包括三种类型：
在实际执行中员工（主要是非HR 和管理人员）对任职资格经常有一个误区就是“把我提升到这个级别我才会具备这个级别的要求”，实际上建立任职资格的目的是给员工确定一个目标，只有达到了这个目标才能晋升，任职资格给员工建立的是发展导向，而不是给员工的一个福利。 4.评价与管理机制 有了序列、通道、任职资格，如何确定员工能晋升是评价与管理机制要解决的问题。 关于评价有两种思路，一种思路是评价的核心是部门负责人，因为部门负责人对员工是最了解的，而且部门负责人对员工评价时更能参考员工日常的表现；另一种思路是评价的核心是评审委员会，因为部门负责人容易走偏，而评审委员会是相对公平的。第一种思路是欧美管理思想的核心，很多外资企业都是将晋升的决定权下放给部门，评审委员会仅是一个监督和最终审批机构，而且评审委员会一般不否决部门的晋升决定（当然，部门的晋升指标是受公司制度限制的）。通常这种方式要求公司文化有很大的影响力，而且部门负责人的管理能力要很强，但是国内的很多企业达不到这个要求，所以很多国内公司采用第二种思路，第二种思路是一般的操作流程是员工申请、部门批准、评审委员会评价，评审委员会的评价是核心，部门负责人的批准在操作的时候一般是走过场，这种方式需要评审委员会的成员了解员工日常表现，而且能公平评价申请人。这种方式实际上是将本应是部门负责人的权利收归了委员会，从一定程度上降低了部门负责人的权威和责任。 如果任职资格中有能力素质项的要求，在评价时如何评价能力素质项是一个关键，因为能力素质项一般都是定性描述，很多企业对能力素质项的评价依据是某一个人拥有的特质或评价人的想象，但是实际上对公司来说这些都不产生价值，对公司产生价值的是员工表现出来的行为，因此评价能力素质的标准应该是员工的关键行为，也就是说任职资格中的描述是导向，有没有经常表现出来相关的行为才是评价的标准。 最后一个提示：在我们辅导的很多企业中，职位发展体系没有发挥作用的一个原因是不知道职位发展体系如何同薪酬体系进行关联，这就导致员工晋升后，薪酬激励上没有相应的回报，其实只要明白职位发展通道背后的基础是岗位等级，而薪酬体系背后的基础也是岗位等级，就很容易将两者建立关联了。 |
|
|
