一、问题清单1、定位各层级是否清晰（长期目标、经营范围、竞争能力、战略逻辑）？要逐步明晰并在管理层讨论通过。 2、如何打造可持续发展的优秀家居供应商和获得长期的在位竞争优势？是否开发国内品牌发展自主研发的路线？（运用波士顿矩阵分析产品的投资组合。） 3、是否有系统的人力资源系统管理？ 4、各层级考核目标和指标如何落实？ 5、它的合理性和PDCA是怎样运行的？ 6、是否有合理的新酬体系？ 7、如何解决各系统的衔接有和保障措施？ 8、各职能部门的管理系统和目标是否跟公司的总体战略目标和框架系统是否一致？ 9、合理性是如何评价的？ 10、各只能部门中最难解决的问题是什么？如：组织结构不合理？流程不合理还是太复杂？执行力不强？各自为阵，政令不通？资源配置不够？生产线不平衡？各只能部门缺乏有效沟通？质量问题重复出现，责任感不强？缺乏团队合作意识？缺乏基础的培训使员工没有成长和发展的空间，整天觉得在为企业在消耗个人青春？还是因小团体利益造成与公司利益形成的博弈关系而使管理变革无法推进？ 二、企业管理的关键法则1绩效绩效=人才 目标 执行。企业经营到最后，还是人才的竞争，人才问题始终是战略问题。 2人才的标准（1）表象层面分析 ①已有一些可以肯定的绩效和能力（过去的业绩证明）； ②还有可以发展的空间与潜力（人才的现在使用价值和未来的使用价值）； ③人才在公司和行业中的相对价值（只有他的价值超过同行，才能使自己的公司更具有竞争力）； ④人际关系与团队协作良好。 （2）结果层面分析 人才的贡献＞支付薪酬或报酬 三、企业必备的天条无论什么人，身在职场就要遵守职场规则，把握好工作和性格、个人和集体之间的平衡尺度，谁都不例外。如1、收受红包；2、以权谋私；3、在竞争对手兼职；4、挑战企业秩序；5、泄露商业秘密；6、态度恶劣威胁同事等。 这些行为根源给企业带来伤害（破坏组织的管理系统和组织沟通氛围），使公司的管理秩序荡然无存，负面影响极大。 四、解决对策1对策对关键岗位的战略定位 老板的授权管理模式与部门领导的职责分工。 2操作方法1、洗脑（固化已无作用）与换脑——建议换脑——人才使用周期，人才引进（强势招聘，支付较高工资，其实成本是最低的）。 人才是形成高绩效的DNA，找到正确的人，并将其摆在正确的位置上是件非常重要的事情。 2、确定年度经营战略目标——定目标，目标分解。 3、重新梳理企业组织架构，建立合理的业务和管理流程。 4、建立关键岗位的能力素质模型——职位说明书。 5、建立管理运作系统平台（核心流程 管理制度 管理工具）。 6、责任系统（建立责任追究管理制度和绩效考核系统）。 7、激励系统（股票期权、利润成果分享、价值创造的分配，具体形式据业绩提成等。）。 激励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。 五、人才在公司里面发挥不出来当人才出现不适应性时，主要因为：人才不适应我们的企业文化、游戏规则及权力架构。因此总经理在考虑是不是选错了人的时候，也要反思自己，公司本身是否为人才的业绩和成功提供了流程设计或制度支持。也就是为人才是否建立了软性的保障体系，而不会因管理变革的推进被小团体利益遭到排挤出局。 六、管理变革与推进思路企业管理的实质和核心就是人的管理，所谓管理的问题，都是人的问题。其根源在岗位，答案在流程，解决靠系统。否则，天天救火，干部永远都是问题的解决者。 1人员调整变革（1）总体原则 ①各部门逐步清理，以工作业绩、工作能力、工作态度、自我管理及执行力五个方面进行综合考察，并以此基础作为考察与衡量公司员工升降或出局的关键法则。 ②把优秀的、符合企业发展要求的员工整合进来。 ③把喜欢聚众闹事、不服从安排、抵触管理、挑战公司秩序、员工技能与素养达不到要求且经培训无效的员工整合出局。 （2）行动措施——人员调整的导火线 现象一：拒绝加班、不服从安排 现象二：不符合岗位要求 现象三：喊打喊杀、横行霸道 现象四：思想老化、不按指令做事
2推进关键岗位凡进企业的关键岗位、核心岗位及主管级以上管理干部，在入职前一周之内必须由其直接领导拟定好其试用期的工作目标及相关考核指标，以作为其试用期转正的工作依据。 3建立责任追究制度体系企业的管理制度起到至少有两个作用：第一，制度的导向性，什么样的制度引导员工什么样的行为；第二，制度的约束性。其目的：创建一个良好的自我管理平台，为每一个员工进入一种良好的自我管理状态进行秩序与机制的建立，同时要有错必纠、有错必罚，可以在公司宣传栏内设一个“责任追究处罚栏”。 4核心流程建设（1）生产作业流程 为保证生产质量、强化生产速度，杜绝超期。制定“生产作业流程”及各流程之间的管理接口，作业流程图张贴。各流程管理接口的工作时间标准及工作要求作为对采购员、品管员及影响产品质量与交期员工的罚款依据。 （2）《岗位说明书》基础管理工作的推进 《岗位说明书》的五大价值：①为招聘、录用员工提供依据（确定岗位的任职条件、作为员工入职培训的教材、作为签订劳动合同的附件）；②对员工进行目标管理和绩效考核的基本依据；③为企业制定薪酬政策提供依据（岗位价值评估直接决定薪酬）；④员工教育与培训的依据（为满足岗位职务的需要）；⑤为员工晋升与开发提供依据（企业应布局员工晋升路径图）。 总之，企业对岗位说明书的要求是——通过岗位说明书至少能够知道你的工作职责及职责范围，企业要通过员工对职责履行的程度初步反应该员工的工作状态与工作价值。
5绩效考核绩效考核是企业战略落地的工具，是企业在经营管理过程之中的重要管理手段之一。绩效管理的内容是紧紧围绕公司目标及主营业务；绩效管理的目的是最大限度地实现组织的目标，促进效率与效益的提升，同时最大限度地挖掘和提升员工的潜能。
6薪酬体系和授权体系的构建前期建立关键岗位、技术系列（设计师）和各级管理岗位的薪酬体系或相关薪酬管理制度。 根据公司前期的规划和结合目前的实际现状，制作一些基本、简单的授权制度与授权流程，真正的让授权起到预期的作用，以减少管理者整天盲目救火的状态，提高公司的执行力和竞争力，同时也可激励人才的成长。
7企业文化建设（1）推行绩效管理的管理手段：企业文化建设的主线——推行业绩管理的企业文化，建立企业管理秩序，树立干部正气，建立以绩效为导向的文化氛围是企业文化建设的主心骨。 （2）管理特文——每周出一篇管理特文，以渗透到员工的心中，起到潜移默化之作用。如适合一般员工的管理特文有：《用心管理》、《高效的时间管理》、《管理是一种严肃的爱》、《建立团队从尊重员工开始》及《比尔盖茨给职场青年的十句警言》等。 （3）企业文化视窗——利用公司黑板进行宣传，在公司范围内启动“管理特文流动专栏”、“责任追究处罚专栏”及“合理化建议奖励专栏”三个窗口，作为企业与员工交流的平台。说明公司倡导什么、反对什么，同时旗帜鲜明地表达了公司高层管理者对员工行为导向的指引作用。 （文章来源：家具产业） |
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