|
▲  孙振耀 及优教育科技创始人，领教工坊领教暨董事，曾任惠普全球副总裁、中国区总裁，扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，并曾创办致行教育科技公司。 从2001年起连续四年被计算机世界集团评为“中国IT年度人物”（该奖项被称为中国IT财富人物)。2010年至2011年，获得中国软件和信息服务业领军人物奖。 作为企业管理实战派的杰出代表，振耀推动了“惠普商学院”的成立，将西方优秀的管理理念和先进的管理工具带入中国并实现本土化，并将三十多年的管理经验和智慧分享给中国民企，持续推动民营企业管理能力提升和组织优化。 孙振耀：将自我变革进行到底 采访｜正月 文｜李婷 10年前，孙振耀宣布从惠普退休，结束25年堪称完美的职业经理人生涯。当时的《IT经理世界》杂志曾这样描述他：
“他很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里，换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革；中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落，以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变。如果再加上职业早期，他从工程师向销售的转行，他的变革履历表就更长了。”
离开惠普，在经过两年的“潜伏”之后，孙振耀先是担任扬智科技和海辉软件公司董事长，2012年开始踏上创业之路，从创办致行教育，再到成立及优教育，孙振耀说自己这十年过得每天都不一样。 相较之下，回想自己在惠普的漫长岁月，好像只是重复地过了25年。他在《IT经理世界》10年前为他整理出版的管理文章小册子上这样写下自己的感慨：“25年如一年，10年如25年”。  他的变革履历表还在不断更新加长。 自我变革：突破心智模式障碍 回顾5年创业历程，孙振耀发现和“当初想象的非常不一样”。他自谦当初踏上创业之路是自己“无知者无畏”，而现在他的个人总结是，自我认知和变革是创业面对的最大挑战。
“原先在在外企的大平台上是作为职业经理人服务于一家公司，你要尽自己最大的力量融入其中。”这样的融入可以塑造出完美的职业经理人，但是也“很容易让你失去自我，忘记自己原生的状态”。 特别是像惠普这样一个能“将各方面都帮你照顾的很好”的公司，离开创业对于孙振耀来说，是一个下山的过程，一切都得从零开始。
孙振耀第一次创业的致行教育公司，从寻找机会到考虑市场规模，用的基本是MBA教科书上的内容。他希望用自己长期做职业经理人的经验，帮助白领们的职场发展。但是致行教育为C端提供的咨询培训并不能直接解决职场人士们所看重的“发展机会”的现实问题。
一年之后，孙振耀把致行卖给了做考试测评的上市公司ATA，他自己则成为了这家公司的CEO，却发现隔行如隔山。“考试测评是一种工具，跟我要做的事情其实是两码事儿。”同时他也不想回到起点做一个管理者，所以一年之后就离开了。
第二次创业的及优教育，去年年初开始探讨可能性，组建团队，到去年7月份正式启动，还是一个很新的项目。
这些尝试和行动，也让孙振耀多了些“以前不知道的事”，也深切体会到，转轨的最大挑战是“心智模式障碍”。
管理有科学的方法论，但是创业五花八门，原因也错综复杂，有的人为的是兴趣，有的人就是为了求生存。 对于孙振耀而言，他自己的创业是出于自身对行业的理解，结合了自己的洞察力、兴趣和认知。“创新的源头还是要回到初心和对行业的洞察。因为是你朝思梦想的事情，就自然而然会驱动你接触外面很多相关的东西。” “二人转”帮企业提升管理 2012年，孙振耀开始担任中国领先的私人董事会组织“领教工坊”的董事，并且担任一个私董会小组的领教（领导力教练）。通过与众多中国民营企业一把手的“亲密接触”，他发现民营企业家们一般都具备勇气、毅力、对产业发展的洞察力、积极向上的学习精神，但是在职业化的决策和管理体系方面比较欠缺，而这正是他可以提供帮助发挥作用的地方。
在影响和改变了一把手之后，孙振耀也希望能够帮助老板们在企业中把管理体系真正落地生根。这直接促成了及优教育的诞生。 及优教育的定位是通过解决实际管理问题的项目，帮助企业提升组织管理能力。企业管理的范围很大，及优教育把前期的切入点放在了销售管理上。
在孙振耀看来，相对于生产、研发、财务、人力资源等部门，民企中销售部门的管理能力普遍较弱，管理松散。他和团队开发了一套独特的“二人转模式”，即“销售负责人+销售管理师”组成一个二人小组，共同接受及优教育方法论培训。“销售管理师”这一新创的职能，主要是协助销售负责人推动销售管理项目落地。
搭好二人转的模式，第二步再配备来自及优教育的指导。通过两个星期一次的电话会议指导项目开展，以长期陪伴的方式协助推动项目过程中的问题，提升管理能力。“管理不是一个短期能见到成效的东西，所以这个机制必须至少坚持一年。”
以项目为中心的铁三角结构（二人转模式+及优指导+及优方法论）目前正在实践中，孙振耀表示，从企业的反馈来看效果不错。现在已经建立了30多个小组，短期目标是发展到50个小组。目前，接受服务的企业规模从营收不到1亿到10几亿的企业都有。
及优教育模式的复制、规模化，孙振耀认为关键在于方法论的统一，企业和项目面对的问题各不相同，统一方法论是最难的。“这也是我们花最多的时间去研究和开发的事情，现在还在实践、修正和优化中。 ”
在掌握了企业销售部门的模式，了解相关状态后，及优团队将在下半年开始策划销售人员预培训。“因为知道公司的销售模式和方法论，我们就可以做预培训，然后输送到各个企业，再找回复习。2C业务部分可能明年就会启动。” 管理是永远的蓝海 在孙振耀看来，中国的民企有一点很难改变，那就是老板文化。 如果把外企的管理模式看作是网状的，围绕制度、流程，是组织文化，基于专业分工做决策；那么民企就是伞状的模式，以老板为中心，线性联系比横向联系多，是老板文化，由老板说了算。
“我们不仅改变不了老板文化，还需要老板文化。美国企业成立信托基金，雇佣职业经理人，为的是大家一起分担风险，但是中国的发展环境在不断变化，有老板在的公司他就愿意冒风险。就如高铁项目的推进，算是举国之力，但是美国加州高铁都谈了几年，却还是没有影子。”
他也很形象地把中国老板的管理风格比喻为“老鹰带小鸡模式”和“打地鼠模式”。 如果把机会当作老鹰，老板和员工分别是母鸡和小鸡，老板随着机会变化不停地改变方向，后面的小鸡却还没站稳，职场人士最怕的就是老板不停舞动的步伐。 中国民企管理过程中还有特点是事件管理，这一个个事件像是地鼠机冒出的地鼠，冒一个打一个，下一个从哪儿从来都是无法估算和预计的。
实际上，商业模式驱动增长带来的是复杂度的增加，人均绩效和平均效率也会跟着降低，到达有一个复杂的绩效交差点，“我称之为死亡交叉区，不采取管理的作为，曲线就会一直往下掉。” 孙振耀认为，有序的管理状态，对未来的可控性也相对高一些。
“公司要是制度文化方面不具备的话，分工决策制也是有风险的。”跟立交规一样，法规立在那儿，除了强有力的执行，还要自觉遵守，遵守就是一种文化。
孙振耀坚信管理是永远的蓝海，“管理就像星球引力一样，谁都没有办法逃脱，迄今为止还没有发现一家公司是不要管理的。”而管理在各种资源日趋紧张和昂贵的当代，用以不断提高效率，不断地通过辨识问题，加上可量化评估等模式、方法、工具来解决问题的过程无处不在。
已经年过花甲的孙振耀仍然保持着好奇心，看到路边的唱吧也会去试一试，跟年轻人聊一聊就会很high。喜欢飞行的他说如果还有再次创业的机会，一定会做飞行体验的相关项目，让更多的人能体验到飞行的乐趣。也许，那会是他下一次想要谈的话题。 来 源｜IT经理世界(ID：ceocio_magazine) 编 辑｜木木 |
|
|
