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江苏昆山经济技术开发区内，大小货车往来穿梭，在繁忙的运输背后，大大小小的物流企业也座落其中。你可以通过这些滚动的车轮看到一个国家的经济活力，却无法通过表面的平静看到隐藏的行业压力。 同样位于开发区的江苏飞力达国际物流股份有限公司（以下简称“飞力达”）是全国物流综合排名前50的上市公司，它的办公楼外表相当普通，但内部却正在经历一场绝不普通的变革。 2007年，飞力达在行业内率先全面规划信息化系统，历经十年的运行，飞力达感到内部乎有一股神秘的力量在阻碍企业前行。怎么办？如何做？ 下面，我们将以飞力达为例，分上下篇找到物流企业的痛点和创新路径，希望通过飞力达的做法为更多企业带来一些启示。 飞力达成立于1993年，注册资本3.656亿元人民币，2011年7月6日成功上市。据飞力达2016年年报显示，公司当年实现营业总收入近24亿元人民币，比上年同期上升6.98%。飞力达主要经营国际货运代理、仓储物流和本地配送、运输服务、供应链金融等几大业务版块。 20多年来，飞力达坚持以客户为导向，和客户建立起了非常紧密的联系。总裁姚勤说：“我们要把服务做到‘客户的客户’以及‘客户的供应商’那里，让客户离不开我们。” 如此一来，飞力达必须将服务伸向更前端，包括为客户、客户的客户，以及客户的供应商提供仓储、物流加工等服务，未来，飞力达还将整合客户需求，为客户提供一揽子解决方案。 从单纯的物流企业转型为解决方案提供商，这对飞力达提出了更高的要求。尽管飞力达早在2013年就荣获了国家5A级物流企业称号，企业规模和信息化水平均处于行业领先地位，但要使公司旗下70多家分、子公司步调一致、协同作战，仍存在很大挑战。 据介绍，单从管控模式来看，飞力达下属的分、子公司中就分别存在着积极管理型、财务管理型、战略管理型3种模式，而飞力达的客户又通常处于不同行业，这些内外因素造成公司业务种类繁多，供应链体系难以标准化，部门之间以及各分、子公司之间难以协同等状况。 飞力达资讯总监顾海疆说，过去，一到月底，财务部门会非常忙，很多帐目需要人工进行核对，往往需要多次电话沟通才能解决，有的甚至还要面对面才能核对结算，大大增加了沟通和运营成本。 事实上，飞力达早在2007年就开始全面规划企业信息化系统。2015年，信息化建设1.0目标完成，其中包含仓储INFOR ERP系统、供应链综合管理系统及运输管理系统、用友财务管理系统、自动化办公系统以及飞力达自行研发的货代系统等。 这些旨在帮助公司有序运营的信息化系统不断增多，技术也频繁更新换代，飞力达的业务更是随着客户需求的不断改变发生了很大变化。 但公司事业部之间的分工协作关系并没有因此清晰起来，再加上产品和流程标准化程度不高，公司管理制度较难贯彻到下属各分、子公司，因而无法及时准确获取它们的业务信息，导致财务信息和业务信息脱节——因尚未完善的流程、制度和系统支持所带来的业务发展弊端逐渐显现。 另一方面，从战略角度看，飞力达需要一个更加优化的信息化平台，以推进公司4年翻番的中期战略规划，实现“通过服务创新与资源整合，成为优秀、专业的供应链管理公司”的远景战略。 正如上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳教授所说，一个公司如果有战略，但没有实现战略的能力，那还不如没有战略——信息化系统正是飞力达实现战略过程中必备的基础能力。 通过公开招标，飞力达最终选择IBM作为信息化2.0方案的服务商，公司希望最终实现业务财务一体化、业务标准化、操作规范化，发挥各事业部的协同作用，更好地支撑组织调整后的业务运营模式。 谈到合作对象的选择，姚勤认为，飞力达需要的服务商不仅自身必须拥有极强的专业技术，更要有综合解决问题的能力。 作为世界一流企业，IBM的公司结构及业务构成与飞力达有相似之处，且储备了很多资源和成功案例。“在合作过程中，我们还可以借鉴IBM的信息化运用能力和企业管理水平，这一点非常重要。”姚勤说。 欲知后事如何，敬请期待明日《打通物流企业创新的“任督二脉”（开方篇）》。 ● ● ● 关注“商业评论精选”，扫尽管理强文 如果喜欢我们，请选择“置顶公众号” 优惠订阅《商业评论》杂志，请戳下图 |
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