一、价值观与机制、制度的匹配性建设
【第149期】 聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁、葛定昆、廖建文、朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果，对焦饶征、夏惊鸣、郭伟、苗兆光、黄健江、孙波、王祥伍、宋杼宸、陈明等新一代重要管理研究专家，有高度，更有深度！ 组织优化，即价值观与组织匹配的管理优化。它分为价值观与机制匹配（匹配性设计、匹配性审计）、管理优化平台（合理化建议平台、闭环改进机制）、反思与复盘（日常与主题反思、日常与关键复盘）等。 一、价值观与机制、制度的匹配性建设 首先，理念保障了制度获得的认同与支持，制度保障了理念的传播与落地。 好的制度设计往往是企业文化落地的关键成功因素。基于理念的制度设计与创新即根据理念的需要设计制度，使其更加有的放矢，更能保证制度的有效性。 很多企业不愿意做制度建设，包括一些非常知名的大企业。但是，只要原有制度中有与现在的价值观不一致的地方，企业就必须要做出改进。只有改进了以后，才能够获得员工的认可。 所以，整个价值观匹配性建设包括两大部分： 第一，处理新的理念体系与原有制度之间的矛盾； 第二，有了理念，但制度未能体现时，必须设计新的制度，以保障理念的落地。
1.案例：从华为《基本法》看顶层设计实践（基本法起草初始的思考与结构）
华为《基本法》第一稿的大纲是按照德鲁克为所有企业提出的三个基本命题的思路设计的。只有回答了这三个基本命题，企业才能生存。 第一稿：德鲁克的三个命题 1、企业有前途：回答企业使命、愿景与目标以及实现愿景的事业理论； 2、工作有效率：企业如何有效率地运行，企业的决策机制与效率、组织管理机制与原则、内部价值链（研产销）运营与协同机制与效率，企业的制度化建设与理性权威； 3、员工有成就感：回答人在组织中的地位，用人理念与人力资源机制与制度设计，让人有价值有成就感地工作。
第二稿：企业持续成长的三个命题 1、华为过去为什么成功？过去成功靠什么？要对华为过去的成功进行系统的总结、提炼和升华。基本法不是凭空造出来的，首先基于以往成功经验的继承，才能贴近企业，让员工不陌生，有亲切感； 2、华为过去成功的关键要素是什么？哪些能够持续帮助华为成功？哪些已经成为持续成功的障碍？基本法不仅要继承，要需要创新，更需要跨越成功陷阱，更需要自我批判，引入新思维，是企业家与高管团队自我超越的过程； 3、华为未来成功靠什么？基本法要基于企业的可持续性发展，基于企业未来的内外环境变化，要对未来的可持续性发展，完成系统思考。基本法是面向未来的成功之道、发展之道。 可以看出，第二稿所研究的是华为如何持续成长的问题。 第三稿：华为成就世界级企业的管理哲学思考与经营假设（华为管理哲学） 1、基本法的核心是解决组织与人的矛盾：达成共识、培育领导团队与接班人； 2、回答支撑华为未来成功的关键要素与基本假设：人与文化价值观、研发与技术定位与策略、市场营销模式与策略、生产组织模式与策略、公司治理与管理规则； 3、企业处理内外矛盾关系的基本法则与价值管理原则：打造利益共同体、事业共同体与命运共同体。 这是在为华为成为世界级企业确定经营哲学。
所以，华为《基本法》第一稿的三大基本命题是始终围绕着企业发展的基本目标来展开的。而第二稿则延展到了如何持续成长的问题上去。进而，又在第三稿中确立了华为的管理哲学。 除了机制建设，华为还在以客户为中心，以奋斗者为本的基础之上，衍生出了华为的“三大发展纲要”，分别是业务体系发展纲要、人资体系发展纲要和财务体系发展纲要。这是华为基于顶层设计的机制、制度体系优化，从而实现了理念与机制之间的匹配。
2.华为业务体系管理纲要的总体框架 业务管理的核心是如何做正确的事（P）、如何正确地做事（D）、如何保证持续做好（CA）。 在业务管理（管事）模式下，是华为“一个中心（以客户为中心）、两个基本点（产品发展的路标是客户需求导向、企业管理的目标是流程化组织建设）”的理念。根据这样的理念，华为设立了三大分支： 价值主张（如何做正确的事）：价值创造的追求和原动力，是抓住主要矛盾和矛盾主要方面，把握住发展的方向，秉承压强原则，有所为有所不为； 价值创造过程（如何正确地做事）： 价值创造包括：lPD，即从idea到产品解决方案上市；LTC，即从线索到现金；ITR：问题的解决； 价值创造的支撑：供应、采购、工程交付、财务、HR、流程IT等。 价值评估与持续成长（如何持续做好）。包括对价值创造的评估与度量、管理变革与持续改进、组织与能力。 可以发现，华为这一套理念体系源自于“以客户为中心”。华为之所以能够取得今天的发展，除了干部管理做得好之外，还因为它把机制与管理大纲进行了有机地结合，从而满足了从P到D到CA的良性发展需求。
3.华为HR管理纲要的框架
在华为人力资源管理纲要的理念之下，分别是价值创造、价值评价与价值分配；干部管理、组织管理和员工管理。 即，以奋斗者为本是以价值创造、价值评价与价值分配来体现的。它回答了价值是由谁创造的？他创造了多少价值？如何评价与分配？等等问题。大家常说，华为之所以发展得好，是因为它的钱分得好。但是，分钱如何能分得好？任正非认为，员工分到的钱都是员工自己挣出来的。你分得了100万，是因为你首先为公司挣到了1000万，你分到一个亿，是你为公司挣得了十个亿。这是员工凭本事赢得的分配，是为公司创造了价值以后的回报。所以，华为的这套价值评价体系构成了它的薪酬激励体系，而这个体系正是围绕着价值创造去展开的。 此外，还有它的干部管理、组织管理和员工管理等等环节的落地，都是公司所倡导的文化理念与机制相结合的结果。 二、价值观与制度匹配性审计 制度的文化审计，即对制度进行文化意义上的透视。通过摒弃制度中的细枝末节去透视其深层的灵魂以及其背后的立法精神，并将其与企业的文化理念相对比。如果发现不符，特别是存在相互矛盾的情况时，应及时以文化理念为灵魂进行修订，或停止与文化理念相矛盾的制度的运行； 企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线并进的技术方法。在两条线中，文化线路先行。 通过建立制度审计的管理机制来确保企业的运行规则在原则上与战略、文化实现高度匹配，促进企业战略实现了企业文化落地。华夏基石在帮助所有客户去构建文化大纲以及进行文化管理咨询的时候，也正是围绕着价值与理念、制度之间的关系去展开的。即根据企业文化提出的理念要求，审视形成制度管理机制的各个环节，判断制度管理产生的绩效是否符合最初的规划，通过制定、发布、执行、修订四个环节在组织体系的运行状况，找到待改进的方面，以促进企业文化理念落实于机制建设，产生管理绩效。这就是匹配性审计的内容。 还有制度设计。针对企业的理念体系，制度性设计如何开展呢？举一个最简单的例子。宁波某银行提出，优秀的干部可以破格使用。因为这家银行的业绩在国内行业中排名是第一位的，它的干部队伍管理也做得非常出色。所以，这一理念一经提出，立即受到了广大干部群众的欢迎，并得到了讨论通过，被纳入了人力资源管理大纲当中。但是，在项目结束以后不到一周的时间，它的HR即反馈给我们说：我们过去的制度中并没有“优秀干部”这个定义，所以，如何落实“破格使用”这一理念呢？ 针对这样的情况，我们又重新为它设计了一套制度，定义了在这一组织中优秀干部的标准，以及破格使用的一些原则。如此，制度就和公司倡导的理念匹配了起来。 所以，因为理念和制度的匹配性的问题，使很多单位的文化理念无法落地。在没有制度保障的情况下，一切理念都是虚的。
例：制度设计的系统实践——宝洁招聘制度
从文化管理与文化落地的角度来讲，必须要有相应的制度设计。以宝洁公司为例。它将核心价值观分为3个维度、9项指标和27项技能，并将其应用于招聘和干部能力平定方面。 比如，它的核心价值观中要求管理人才必须具备：领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神等，那么，围绕着这一系列核心价值观，宝洁公司在其八大核心面试题目中，就列出了四道与此有关的题目，如： 请您举例说明您是如何设定一个目标，然后达成它的； 请举例说明您在一次团队活动中如何采取主动性并且起到领导者作用，最终获得你所希望的结果的； 请举例说明您是怎样通过事实来改造你对他人的承诺； 请举例说明，在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
它通过应聘人员对这类问题的回答来考核对方是否具备与公司基本一致的核心价值观。 三、管理优化平台 管理优化平台的定义是，管理优化的外在体现是组织效能的提升。内在的收获则是人的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升人的能力与效率，使其符合企业发展的需要。因此，它对平台的定位则是： 成为整个集团管理提升的有效发力点； 为集团贡献管理效益； 作为管理提升的平台长期运行。 在华为的文化场中，自我批判、合理化建议、荣誉激励和复盘提升是四个非常有利的工具。其中，合理化建议的是以吴春波教授从日本丰田带回来《管理优化手册》为蓝本的。现在，华为已经衍生出了一个由60多位专家组成的合理化管理专业委员会。员工提出的所有合理化建议都会在华为心声社区里循环，并由相关人员提出改进方案。而且，华为会有针对性的问责机制，防止建议得不到解决的情形发生。在这个委员会的跟踪之下，问题会在P-D-CA的闭环状态下得到解决。这个委员会具有很大的权力，甚至可以为合理化建议被采纳的员工发放几百万元的奖励。这一权限非常重要，意味着有关人员可以组织跨部门协同。同时，员工在提出合理化建议的过程当中，也获得了效率、效能和自信，这也是华为最为强势的一面。而大部分公司的合理化建议之所以不了了之，是因为它们没有构建像华为这样的机制。 四、建设自我批判与反思复盘的自我进化文化 反思与复盘是联想的经典做法，我们将其与政府倡导的“民主生活会”以及华为的自我批判相结合，形成了华夏基石的复盘模型。这一模型涵盖了个人复盘、团队复盘、业务复盘和战略复盘四个方面。每一方面都可以实现其特有的目的。 反思与复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力，使同样的错误不要再犯，经验得以传承，能力得到提升。也是为了能够达成快速迭代和化繁为简，总结规律以应对未来。通过复盘，企业能够寻找到不一样的路径，规避失败的风险，探索更多更好的选择。 面对新业务、新课题，复盘可以快速找到问题或总结经验，发现既有思路的盲点或误区，集思广益，发掘新的突破点。面对老业务和成熟业务，复盘可以优化流程、简化方式、提高效率，找到规律，并实现从100分到120分的飞跃。 同时，复盘还可以为建立知识库贡献大量智慧和案例，为企业文化积累提供素材。 应该说，复盘是一种低成本快速见效的管理优化模式，所以是我们现在重点推荐的项目。它甚至要先于自我批判，因为自我批判在国有企业难以开展，但是复盘却有很大的价值空间。
向文化要效益，实际上就是通过企业文化的落地，在人的激活上和组织优化上产生动能与绩效。目前在几家大型企业文化落地的实践中，其效果越来越为企业家所认可。（宋杼宸“文化管理四讲”系列之四；完） （文字整理/编辑 李泽慧）
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