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如果你是新的团队领导者，觉得团队一般，该怎样通过这样的团队得到好的结果呢？带着这个疑问，让我们一起进入今天的课程： 从士兵到将领-评估现状  当完成了角色的转变，了解公司层面的信息，尤其是组织的目标。然后再寻找我的团队对我的公司、组织有什么样的贡献。接着我找到我团队和公司目标的连接，也跟老板做交流和确认，清楚知道我团队的发力点，我对公司有哪几项关键的贡献。 接下来，我们应该干什么呢？  马上动手、执行、开干吗？请你Hold住！我们这群人都是动手能力很强的人，这时候你是不是很想撸起袖子开干？如果你开始，你会发现你会陷入以前经常出现的问题之中。比如我作为团队领导，包揽团队很多工作，非常辛苦。我想授权，可是有时候找不到可以授权的人，有的时候可能被反授权，包袱被员工扔回来了。还有的情况就是我想培养接班人，我想培养员工，可是我该如何下手？  第一个重要的提醒产生了。 关注事，也要关注人。原因有三点。 第一点：是你必须透过他们的合作拿到成果。 第二点：团队的绩效就是你领导力绩效的体现。第三点：他是你培养人才，梯队建设的基础。所以，人本身非常重要。作为领导者，你的团队几乎是你一大半的生命。 在这里有一个非常重要的心态，叫做借事修人，借人成事。借事修人指的是你的伙伴跟着你，他有潜力，有对自己的期待，也有自己的骄傲。他们觉得跟着你有收获、有成就感，就算任务困难，工作任务大一点也没有关系，他们相信能够挺过去，那你就成功了。 作为领导者，在于你有没有关注你的团队成员的成长，他们有没有获得成就感。而且你应该实时关注，他们是不是在什么地方卡住了，你是不是能够帮助他。如果你不能帮助他，你会觉得难过和惭愧，这就是领导者非常好的心态。
做到这些，自然就会水到渠成。有人可能会问，我们把工作做好是第一位，做这么多虚无缥缈的事情干什么呢？我个人觉得，领导者的岗位本身就是虚实结合的。而且，我认为虚的东西比实的东西更重要。虚的东西是什么呢？比如人心、凝聚力、氛围、成长的感觉等，这些东西更加要紧。其实你们可以回想一下，你们曾经加入过觉得非常棒的团队是什么样的，用你的感性思维感受一下它带给你的感觉。你就能有所体会。 现在进入我们评估现状的环节  第一部分：识别团队的能力  识别团队的能力好处有两个。 第一是能够让我们的团队培养更加聚焦。 第二个是让我们选才用人更加精准。如果我们的能力没有被准确识别，我们培养的人才将会是歪的。如果源头偏了，后面的都会歪掉。 我们如何识别团队所需要的能力  这里给大家一个方法论，就是我们所讲的Why、What、How。Why是我们想解决的根本问题，这些根本问题来自于哪里，其实是来自于组织的痛点、客户的痛点、客户的期望。What是为这些痛点和期望，我的团队要提供怎样的服务或者解决方案。第三个部分是How，怎么做，怎么衡量结果？ 所以，我团队的能力是从我要提供的产品，提供的服务、提供的解决方案中找出来的。这些东西决定，我团队需要什么能力。
为了帮助大家理解，在这里我用两个例子跟大家进行说明能力是如何从What中导出来的。 首先举一个阿里巴巴的例子，阿里巴巴的客户体验中心有一个很神奇的团队—A pass团队。它的使命是为最优质的客户提供最优质的服务。它的Why是什么？阿里巴巴提倡客户第一和极致的客户体验。然而我们的服务没有差异化，消费者的满意度不高。这里的Why是源于组织的痛点和客户的期待。What是什么呢？因为这里的Why，所以我们横空出现一项A pass专项服务。
A pass专项服务是做什么的？ 它是为前20%的客户，根据他们多维度的评价，比如消费能力、购物频次和卖家对它的评价，多维度考虑消费者的筛选。当他纳入优秀消费者的服务范畴之后，它的服务内容就包括一对一的专属客服、服务三分钟召唤、享受极速高额退款和专门的优选商品。 这里所需要的能力是什么呢？ 第一是客户感知。作为A pass的服务人员，它要感知到对面的客户，情绪是怎样的、焦急什么，这里还需要换位思考、要有客户导向。 第二点是沟通能力。传情达意，要在电话里既要聆听，又要表达，创造良好的沟通氛围。 第三个是理解能力。它背后的诉求到底是什么。要有资源调度能力，我知道有什么资源，我能够恰当使用这些资源。 2008年、2009年的时候，淘宝有一些大动作，如打假。它的过程非常耗时，解决的成本也非常大。在出现两到三次这样的事情以后，2009年的时候，公司开始提出客服团队开始有新的期待，团队需要一个新的定位。这里的Why是来自于组织的期望，那么期望是什么呢？接待团队，变成危机处理专家。所以这时候的What变成建立公关危机响应机制。这时候，可想而知，作为一个普通客服来讲，显然不能满足危机处理专家的定位。团队的能力面临新增。 新增什么能力呢？ 第一个是危机应对能力。 第二个是驱动变革的能力。 同样，因为能力的不同，我们培养的方式也是截然不同的。比如我们考虑给他们上一些外部谈判课程，一些礼仪的课程，包括危机公关的课程。同时，我们安排公关部去轮岗，去政府公关部门呆两个月。能力决定我们对他们后面的培养方式
你的团队重点需要提升什么能力？ 我重点关注什么？我再给大家举一个例子，假如我负责的团队是负责培训的，今年我们公司收购另外一个产业的下游公司。这时候就要求我们对它进行培训，引导他们入门，熟悉我们公司的系统、流程和制度等，加强融合。问题来了，你以前培训的对象都是企业内部的员工，你的工作方式都是从领导者那里收集需求，找管理层批准，然后安排讲师开课。可是现在，你的团队情况不同了。你要面对一群业务不同，文化背景不同，工作方式不同的人，你要怎样引导他们入门呢？
你以前对员工识别客户需求能力的要求是能够识别客户需求，要求是明确课程目标，开发的课程是要解决组织人才成长的痛点。但是现在不一样，你的能力要求可能升级到明确培训目标，设计一个循序渐进的方案。这个能力的要求跟过去你着眼于课程本身提升到一个项目。你的能力提升到从课程的关注上升到对项目的关注。
第二部分：评估团队现状  在这里给大家提供一个非常实用的工具：团队现状评估表。大家可以看到这是一个二维表。第一个是能力部分，也就是我们前面所说的团队需要什么能力。你挑选非常重要的三到四个能力，写在纵向表格中。横向会有几个指标：超出期望、符合期望、低于期望、尚不确定。这里一部分可以源于绩效，也可以源于你的观察。这个表格的使用方法是什么，我们来看下一页。  我给大家做了一个范本，我虚拟四个能力。沟通能力、客户导向、专业知识、抗压力。我在虚拟这几个能力的时候，虚拟一个小的客服团队。你们应该不难理解为什么是这几项能力。专业知识指的是淘宝客服有很多各个类目的项目需求，比如女装的专业知识、高跟鞋的专业知识等，你们各个岗位也有专业的知识。 横向的部分，我把我的团队虚拟一个五人小组。我会根据他们能力在我心目中的位置放到表格里，最后成为这张表格。你能从表格上看出什么端倪吗？有些地方是空着的，有些地方是满的，有些地方填写的很少，还有一些人在尚不确定的位置。  当你看到端倪以后，我们有一组检查清单帮你进一步思考你团队的现状。比如在个体层面，我团队的佼佼者是谁，有谁的能力是可以进一步提升的，有谁在重要的能力上未达期望，谁的潜力还没有发挥，有些人的发展意愿我还是不清楚等。个体层面的检查清单帮助我们了解我们团队的问题是什么。
当我们了解清楚个人层面以后，我们一起来了解整体层面。我的团队里，优势项是什么、劣势项是什么？团队整体的能力分布如何？有哪些重要的能力可以集体提升？你还可以自己团队的情况加一些问题，这些问题能够帮助我们看清在整体层面上，能够做哪些具体的事情，它决定我的团队的发展计划该如何去做。  我们有检查清单以后该怎样做？有以下三步： 第一是去了解意愿和潜力还不清楚的。找你表格当中尚不确定的同学，去了解。 第二清楚以后，写下来回答check list的问题。 第三将需要你提醒和关注的东西圈起来。 三个维度指的是什么？ 我们通过维度来看表，第一部分看个体，哪些人值得被关注，哪些人值得被培养等。第二部分看纵向能力，我的团队什么能力强什么能力弱，什么能力非常缺乏。第三部分是看横向，组织健康吗？优秀的人比例多吗？低于期望的人会不会太多？ 接下来看一个具体例子，看到表格，遵循我们前面的三个维度，我们来看一下。首先我给大家解释一下颜色区分，我用红色和蓝色代表个体，红色的是偏好的个体，蓝色的是需要提升的个体。我用黑色表示横向的能力，纵向是使用比例表示的。但如果你不圈出个体，是无法做横向比例部分的。首先我们看个体部分，超出期望的是张馨，符合期望的是李涛和吴兵。
低于期望的也有两个人，吴雨和李鸿。超出期望的是20%，符合期望的是40%，低于期望的也是40%。这个比例健康吗？接下来我们来看纵向能力部分，专业知识部分是最为均衡的，最缺乏的是客户导向，超出期望的人没有，需要提升的却非常多。所以客户导向是我要重点关注的，而其他能力没有足够的标杆成员，5个人里面只有一个超出期望。
我团队的整体能力，拔尖的不够多，这些能力都需要提升。除了专业知识，其他三项能力我都需要关注。其中最重要的，就是客户导向。还有更现实的情况，比如有人提出要轮岗或者准备离职，这时候你心里也知道需要做什么准备了吧？
第三部分：提升团队的战斗力 通过刚才的表格，我们已经解释出团队的现状。提升团队战斗力有两个原则，第一个是整体能力的361原则，第二是弥补弱势项能力的原则。整体能力的361原则就是阿里巴巴的361原则，经过我们的实验，说明这是一个比较健康的比例。30%代表超出期望的比例，60%是降低不满足期望比例，10%属于波动状态，所以你的团队能力是有层次的。
我们前面的比例是2、4、4，这个比例跟361原则差很远。说明第一点，我要增加超出比例的部分。第二点，我要降低不满足期望比例。弥补弱势项的能力，假如我发现客户导向严重弱势，我们就进行集体培训。轮岗，这也是阿里巴巴经常使用的。把他送到能够快速锻炼某项能力的部门去，快速成长。还有的就是淘汰，我这里的人是没有意愿和能力的，我就要考虑淘汰他们，本质上也是帮助他们，淘汰对于团队和他自己本人，都是比较好的。 上面这个表格，你分成两部分来看。第一部分是个人培养部分，右边是我因为要培养这些人，我有什么关键动作，一个一个做好准备。下半部分是你对团队培养的计划，最右边的是你要实施计划，需要得到谁的支持，得要得到什么资源。我们来看里面的具体内容，我列举一下，给大家做一些参考，看下大家是怎样做的。
张馨的策略是授权和予以支持，我的行动有几项，已经写好有什么项目需要交给他做。做的过程中我要及时给他辅导，做之前就跟他进行谈话，帮助他提升项目中领导的能力。 对吴兵的策略：第一点是挖掘能力和鼓励担当，我的行动是我要关注他的表现，对他多一些认可和鼓励，第二点是我要关注他擅长的能力，对他进行授权，发挥长处。 对李鸿的策略：改进辅导，做为期三个月的改进计划。我的行动是跟他谈好的地方和不足的地方。我对他的期待是什么，我们改进计划中要完成的任务和指标，要和他详谈。在这里，关键动作是要给李鸿一份改进计划表。最后我发现吴雨是一个无潜力无动力的人，我要在一个月以内淘汰它，一个月以内我的行动是招聘一个新同学进来。第二是跟HR交流，取得吴雨的情况，得到他们的支持，同时跟HR沟通招聘的事情。 沟通能力部分，我打算在组内进行提升。我的策略是定期举行张馨的分享会。在服务客户的过程中，有什么好的沟通表达方式。包括张馨也要重点分享他的沟通习惯，包括他的沟通为什么取得客户认可，从中我们要总结经验来分享。 第二是客户导向，这是严重不足的。 资源支持部分，第一点是我要跟培训部门沟通我客户导向部分，获取他们的支持，希望他们给我准备相关的课程。第二点是我要跟市场部合作，带领我的团队访谈几个重点的客户。听到客户的声音以后，他们的客户导向可能会更好。 当你做出表格以后，建议你与领导沟通，或许他能够给你一些反馈。完成团队发展计划，再找你的领导谈话，去争取他的支持，或许他还能够给你提供资源。双向的沟通以后，你对团队的把握会更加到位，同时有资源支持，你做起来会更得心应手。这就是团队发展部分。
回顾前三部分，第一部分是教你如何识别团队的能力。通过案例我们明确了能力是从Why、What、How中的What导出来。第二部分知道团队的能力，通过团队现状评估表帮助大家怎样了解团队的现状。当有表格以后，我要提升团队战斗力，我要做团队的发展计划。同样，我们也给大家的实战案例。 身为leader始终会遇到困境和疑惑，在这里给大家介绍几项原则，帮助大家解决困惑。 第一个 未雨绸缪，做好人才储备 我的团队要有一定的人才储备量，所以你的眼睛始终都在盯着我的人才储备够不够，我要适当储备一点吗？我还要看周围有没有合适的人才，能够拉过来为我所用，这就是未雨绸缪。 第二点 当机立断，不养老白兔，淘汰小白兔 老白兔、小白兔消耗资源，但是没有做出什么成绩，这是不可以的。要么帮助提升，要么是能力有局限性，我们就要当机立断。找一个更合适他的岗位或者直接淘汰。 第三点 必须要学会授权 不授权就等着累死，学会授权只是上半部分，下半部分是辅导并行。领导者很大部分的工作就是辅导，交流要做的事情，你在帮助他成长。你和他共同面对困境，寻找资源突破。授权和辅导是并行的两只腿。
根据我个人经验，我以前淘汰出去的同学，都过的很好。我特别理解大家在淘汰一个人的时候的纠结情绪，但是你淘汰他，是为他好而不是对他好。
辅导不仅让事情更加顺利，也在帮助你的同学和你自己成长，这是一个反鼓励自己的过程。我就讲这几项原则，这也是大家经常遇到的纠结和困惑。事实上，管理领域里值得学习的是事情很多，考虑到大家都是新经理，这三项原则主要是给大家的一点定心丸，帮助大家在日常工作中减少一点纠结。 分享讲师简介 原阿里巴巴组织发展专家 廷芳·徐丽敏 十年阿里管理层工作经验，阿里集团最早跨级晋升阿里最年轻管理者，分管客户关系部、服务产品改进及服务体验策划、九大类目维权团队等多个业务部门。从直接管理到隔级管理、同时分管多个业务模块。对小团队的精细化管理如定目标、绩效管理、建文化有丰富的实践经验，对大团队尤其是越级管理，梯队培养、业务规划和组织建设上有丰富造诣。 1 END 1 |
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