把律师费提高数倍靠什么？

某个客户原先的法律顾问合同到期，对之前的顾问工作不太满意，感到每年付出几万顾问费，但收效甚微。创业者年事已高，希望通过顾问律师创建和完善公司的各项制度，为向二代交班保驾护航。

我们在这个项目中的收费，达到了从前的五倍。这是因为我们提供的不再是传统的法律服务，而是法律产品。这首先是一个思维层面的认知转变。

对比两者，法律服务有可能是被动提供的，律师并没有积极分析自己的业务优势，大多是客户提要求才去响应解决，而不是主动去了解客户的需求从而提出解决方案。产品则不同，产品是整合资源，针对用户而打造，产品有明确的用户和适用场景，有很强的主动性，它改变了律师团队提供服务时的服务边界、作业方式和人员配置。

 我们改变的第一点，就是产品要有边界，顾问工作要确立明确具体的实际内容。

对于当事人来说，换人是因为原来的顾问顾而不问。业界中也有律师每次签合同时主动声称所谓顾问费就是建立一个联系，以后有案件再谈。但如果我们是企业控制人，谁需要每年花钱去建立这样虚化的联系呢？顾问必须实实在在解决企业的问题。

对于律师来说，明确业务范围和边界实际上是对律师工作的认可，以往大部分单位往往是支付了律师顾问费后，除了诉讼案件，其他跟法律沾边的问题全部丢给律师，为了维护客户，律师不得不从专业人员变成廉价劳动力。明确边界也为后续产品化打下了基础，使得律师团队可以根据这个范围去进行各方面的资源配置。

我们改变的第二点，是挖掘用户需求，梳理了有针对性的顾问方案，针对需求去进行资源组合，打造产品。

向企业推荐团队前，我们深入了解了企业控制人的用户需求，发现主要集中在企业人事管理、行政管理、知识产权方面，向企业推荐时，我们着重推荐了民商团队和知产团队，并在本次接触前，各部门编制业务领域和能力说明，一切细节都精准打磨，当事人阅读了我们律所出具的介绍，对我们的专业性大为赞赏。

我们改变的第三点，是根据产品的要求配置人员，不再以个别律师名义去接洽，转而发挥律所平台的整合优势。

客户很清楚，律师是越专业越好，他们需要的并不是全能万金油；而对于律所来说，团队配合使每个律师都能高效处理自己的专精领域，万一出现跟办人员离职，也不会出现服务真空的情况。

客户在找律师的时候，实际上未必很清楚自己需要的是什么，这些需求，需要律师一起去进行挖掘，在了解用户需求的前提下，组合团队资源，给出针对性的配置，律师提供给客户的，应当是一个完整的解决方案。

这是对外接洽客户、制定方案的过程，对内，当一个项目签约完成，开始落地执行时，产品化就体现在团队能够快速产出，保持品质稳定，并且服务的主体内容不受人员变动的影响，也就是说，这一套法律服务应当具备相当程度的可复制性，而不是只有依赖特定某个律师的经验才能完成，这就会大大制约后续的发展。

我的专业领域之一是司法重整及清算类案件。每一个企业无论大小，均是麻雀虽小五脏俱全。要把这类案件变成一个可复制的产品，就需要把它标准化。

以前我们办一个破产案件，虽然也是按时间、按步骤推进，但不得不说这些都只是粗线条而已。当我们跟助理组成团队的时候，粗线条的工作流程其实等于无线条，助理仍然不知道要做什么、怎么做。但是有了工作平台一类的工具后，境况就大大改善了。灵活的工具促使我尝试制作一个'一劳永逸'的模板。

我与团队一起用模板功能，为破产案件的全流程做了详尽的梳理，并在需要具体引导的任务中写明了操作备注，关联上法条、文书范本等等附件。

局部图示例：

这个模板可以在创建新案的时候被一键复用，自动生成全套的流程和附件，并且在新案中继续自定义，即使是一个新人沿着这个模板，也能知道要做什么、如何进行，可以顺利地融入团队配合。

流程示例：

打开一个任务时所见如下：

企业管理中有个理念是SOP（Standard Operating Procedure,标准作业程序），产品化不仅仅止于明确需求、规划方案，还在于以SOP的方式将其落实。但如果只是将SOP理解为按部就班的一二三四，那就误读了这个概念，它应该是经过不断实践、总结、修正而成的最优化的程序。

提高律师费，有思路，有方法，有技巧，但最终，其实还是靠不断精进，打磨专业。我一直很喜欢军事题材的所有事物，所以算得上一名业余军事爱好者。拿破仑那句“不想当将军的士兵不是好士兵”，的确是“害人匪浅”。要知道军队中最难获得的军衔不是将军，而是一级军士长。他们代表的是专业、奉献、无畏……这与我们律师行业甚至是服务行业的精神是相通的，我们得到别人的认可和尊重不是因为我们的职业，而是因为我们的专业。