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一个是国务院参事，一个是北京第二实验小学教育集团的总校长，李烈校长的这两个头衔可都是响当当的。
但4个小时的采访中，她谈得最多的不是自己，而是学校里的老师们。她说，当校长不是为了“管”老师，而是要以“成就教师”为己任。她是真的把老师放在了心头。
她是怎么看待“校长”这个角色的，又是怎么把35所学校这么一个大摊子理得井井有条的呢？小编很是好奇。我们一起来听听吧~不喜欢被采访的李烈，仍然是一袭裙装，在实验二小古朴的四合院内，笑声朗朗。举手投足透着不声张的优雅，言笑晏晏间却有着极严肃的思考、极认真的坚持和惊人的坦率：“我愿意做一个不包装、不宣传的校长，因为做教育绝对不能浮躁；但是我愿意说说我们的老师，为老师们做事我都愿意。” 校长主要的工作不是学校发展的顶层设计，不是学校课程的具体设置，而是带好教师队伍《人民教育》：您当校长整整20年，现在管理着涵括35所学校的北京第二实验小学教育集团。作为校长，您觉得学校管理最重要的是什么？李烈：我1996年主持学校工作，当初对做“校长”有一个很朴素的定位：我当校长不是去“管”老师，而是为他们的自主发展创造条件，为他们的快乐工作营造环境。我觉得学校管理最重要的是教师内驱力的唤醒以及创造力的激发。校长主要的工作不是学校发展的顶层设计，不是学校课程的具体设置，不是学校教育的实施途径，而是带好教师队伍。因为学校的目标、课程、教育最终落到学生身上靠的是教师队伍而不是校长。怎样带队伍？这就有层次了。一个层次是校长勤勤恳恳、辛辛苦苦，队伍却怎么也带不动，这是一种失职。第二个层次是能带得动，但是这种带动更多依靠的是外在的东西，比如制度的管、卡、压等。这种刚性的带动有效果，甚至一段时间内有很好的效果，产生很高的效率，但那终究不是最好的办法。我们怎么对待教师，教师就会怎么对待孩子。制度可以“管”住人，但某种程度上讲，那也是一种目中无人的管理，不仅限制了人的创造性，更忽视了人的独立性和主体性，将教师作为纯粹的技术工具，必然丧失教师作为“人”的价值追求和多重体验，违背了人性最基本的全面性和复杂性。因此我说只有制度管理的地方，那不是在面对完整的人，那不是学校，那不是教育。第三个层次是不但带得动，而且大家愿意跟你一块儿干，开心地跟着你一块儿干，进而在你的带动下不断自我激发智慧，在工作中体验“自我”成功的人生，实现事业价值、生命价值的内在统一。我觉得我是在追求第三个层次。我常想，当我哪一天不再做校长时，如果老师们在背后这样说：“李烈当校长的时候，我们是真的在快乐地工作着”，那就是对我最高的褒奖了。校长要理解和关注教师的需求，发现和帮助每位教师自我发现各自的长项《人民教育》：对“校长”定位不一样，在具体工作中会产生哪些不一样的做法和效果呢？李烈：我想先讲个故事。有一天，一位青年男教师来到我办公室，支支吾吾了半天，不好意思地说道：“校长，我来辞职。”我当时一愣，因为很突然，第一反应是问他：“为什么啊？出什么事儿了？”原来，这位多才多艺的美术教师在业余时间与几个朋友一起组成了一个四人合作小乐队，他在其中担任作曲与弹唱。一个月前，一个队友提出四人组合去参加电视台的擂台选秀节目，本来大家还在犹豫中，但那位做音乐教师的队友却非常坚持。终于有一天，她向学校提出了申请，结果，被校长狠狠地批评为“不务正业”“不负责任”，盛怒之下女孩辞职了。这位美术教师跟我说：“事已至此，我们只能背水一战了。我知道这样对不住学校，也思想斗争了好几个晚上，可是实在想不出别的办法，我也只好辞职。我知道这个时候学校没办法进老师，所以我已经找了一个代课老师，而且我保证他一定能教好。”我没有对他的去留表态，接着问了他另外一个问题：“你们去参赛一定是两个结果。一个是你们成为冠军，目标实现了，之后你打算怎么办？另一个是中途被淘汰，你又作何打算？”他说：“如果成为冠军，就会有公司来签约，我们就可以走专业演出之路。如果被淘汰了，我就彻底死心，再也不参加这种比赛了，然后重新去找工作，当老师。我知道我再也找不到像实验二小这么好的学校了，但是我既然做了对不住学校的事，就要自己承担后果。”他一口气说下来，我也与此同时有了判断，并且有了几分感动。第一，他对学校有感情，对教师工作是喜爱的，大学毕业后来到学校工作了6年，总体表现不错。第二，他没有因为辞职就把自己在工作上造成的问题和损失留给学校，而是主动想办法补救，找好了代课老师，是有责任感的。第三，他做人很仗义，在同伴已辞职这个关键时刻，他选择共进退，是他的大气使然。第四，他分析到了事情的两种结局，而且愿意承担后果，这是很难得的一种担当。于是，我很平静地对他说：“明天你通知代课老师来见我一下，然后交接安排好工作。下周一你可以不来了，但是不用辞职。我祝愿你们比赛取得好成绩走上专业道路，你的档案该放哪儿就放到哪儿；如果中途被淘汰，我欢迎你回来，回来就好好地当老师吧。”“校长，您的意思是给我留着档案？您说的是真的吗？”他看着我，好像不敢相信。我说：“是真的！因为……”我将四点看法说给他，他哭了：“校长，我回来一定好好干！” 回来后的表现自然无须我再介绍了。李烈：我想现今时代不同于我们年轻时，对待工作必须“安于其业，从一而终”，否则就是不守本分，“好高骛远”。年轻人有自己的选择和追求是好事，即使是动摇，是所谓的一段弯路，也未必是坏事，不同的经历可以是更为丰富的学习资源，不同的体验可以是促进一个人发展成熟的关键。我们学校现在的教师队伍中，就有好几位是出了口，转了行，干了一年甚至几年后又回到教育岗位上来的，对于这样的应聘者，我更关注的是他们“为什么走又为什么回”，这当中大多是通过不同行业的对比，或深刻地感受到了教师职业的神圣，或清楚地知道了自己真正喜欢的职业是什么，或梦醒般的意识到了自己最适合的还是做老师。这样的感悟是付出代价后最珍贵的收获，甚至可以说是最另类的一种职业培训。每个人都有其天生的长项与短处，当一个人所从事的工作适合于他，也就是正好发挥其天赋优势时，成功体验就多；反之，主观的愿望与客观的效果、付出的努力与工作的绩效常常不相匹配。因此，理解和关注教师的需求，运用“适合学说”，发现和帮助每位教师自我发现各自的长项，并在工作中充分发挥其长项，是我“为教师自主发展、快乐工作创造条件营造环境”的定位中一个重要的构成。《人民教育》：您提出“以爱育爱”办学理念，并用20年的实践让它在实验二小落地、生根、开花、结果。李烈：爱不仅仅是一种情感，更是一种能力，一种智慧。在教育实践中，爱的能力远比爱的情感重要得多。我举个小例子。20年前，一位美术老师在全校“以爱育爱我来谈”大会上发言：“作为低年级美术老师，过去我最没办法解决的问题就是有些孩子们上课不带彩笔。为此我气得要批评甚至训斥他们，还时常无助地向班主任‘告状’，可效果甚微。“以爱育爱的理念使我发生了改变，想着‘对学生要遵循无错原则’，‘效果不佳应该提升自我爱的能力’，‘遇到问题，先从改变自己做起’，我开始站在孩子的角度思考问题。我发现，孩子们不带彩笔主要有两个原因：一是简单的‘说教和要求’没有使他们理解带彩笔的意义，二是他们缺少可以记住带彩笔的具体方法。于是，我想出这么一‘招儿’，给他们讲解放军叔叔的故事，我告诉他们：上美术课带彩笔，就像解放军叔叔上战场要带枪一样重要；我教他们像解放军叔叔一样学会整理：枪要分门别类整齐摆放，每天都要擦洗检查装备；可以准备一个盒子，分成5个格，按照课表把每天的学习用具放在不同的格子里，每天完成作业后或每晚睡觉前将相应格子里的‘装备’装进书包。这样，大家就像真正的解放军了。“孩子们听得特别高兴。让我意想不到的是，从那以后，孩子们真的很少忘带彩笔了。偶尔出现这种情况，孩子会提前在班级门口等我，不好意思地说‘报告团长！我今天忘带枪了，下次一定带！’他下次真的会带来。困扰我10年的难题竟然就这么容易地解决了。”举这个例子，是想说，敏锐地发现孩子的变化是爱的能力，艺术地解决孩子出现的问题是爱的能力，出色的教学水平是爱的能力……爱的能力需要开发，爱的能力可以培养，爱的能力更来自教师们对学校“以爱育爱”理念的深刻理解后自动自发的思考与实践。教师爱的能力使爱成为教育手段的同时，更作为教育目标并得以实现。而学生回馈给教师和社会的爱，又会进一步激发教师爱的情感和能力。教师和学生的爱是互动发展的，爱的情感和能力也是互动提升的。《人民教育》：从理念的提出，到达成共识，其实很难。很多校长有很好的理念，但是却难以在学校每一项工作中落实，难以在每一位老师身上得到共鸣和进一步地诠释、提升，实验二小是怎么做到让“以爱育爱”理念深入人心的呢？李烈：1997年我任校长的第一年，正式提出以“以爱育爱”为主旋律的双主体育人办学理念，强调教师和学生在不同层面各自的主体地位，提出以教师“爱的四有”即爱的情感、行为、能力、智慧，去培育学生“爱的四有”等。我把相关理念细化为66条，写成一本薄薄的小册子——《“双主体育人”办学思路实施手册》，成为大家的案头书，并用各种方式与大家一起学习、实践。8年之后，我们全校老师共同参与整理提炼，完成了已有十余万字的《“双主体育人”办学思路实施手册（修订本）》。的确，理念的转变不是一蹴而就的事情，形成共识和自觉行为更是不容易，它需要一个脚踏实地、实事求是、反复实践和累加的过程。这中间会有不同的声音，甚至是反对的声音，这很正常。正是因为有不同，才使我们有更多的思考、更完善的补充以及更有针对性的引领与实践。就这样一步一步地走过来。理念理解了，共识达成了，有了共同愿景，建设形成了学校“九大文化”。然而，教师爱的能力的提升是永远难以画句号的，因为我们永远在不断地面对新的时代、新的孩子、新的期望、新的问题。“研究”成了我们的工作常态，“归零”成了我们的发展心态。多年来，任何新的研究课题及实践成果我们都毫无保留随时无偿分享给来自全国各地的教育同仁，正所谓“分享”走得远！给出去了就不再是我们的独有，我们就又站在了新的出发点上，这正是实验二小人的气度与站位。现在，我们正在对《“双主体育人”办学思路实施手册》进行第三次修改，很快，集合了我们的核心理念及20年探索实践的《实施手册》将再次面世，我想此时的它已经不仅仅是一本“手册”了。情感管理+制度管理，最终目的是建立一个真正“以人为核心”的自治管理系统《人民教育》：我们刚刚更多的是在谈情感管理，其实制度管理也是管理的重要组成部分，您如何处理教师管理中情感和原则的关系？李烈：学校管理是个系统工程，不以制度为主的管理绝不意味着不要制度。有些方面如财会管理，我们不但有制度，还有详细具体的实施流程以及严肃规范的议事章程及“一单到底”的问责清单。在学校其他方面的管理中，我们也有相应的机制或制度，只是这些制度与文化联姻，形成的是制度文化，其中有不可触碰的底线，也就是刚性处罚的规定，如师德问题；也有重在明示作用、权力下放、弹性实施的规章制度如考勤制度；更多的则是激励为主的绩效奖励制度。比如20年前设立的“团队和谐奖”，突出强调的是分享，分享经验、分享荣誉，同时也分享问题、分享责任。我们常常看到的景象是，团队中有老师上公开课，课前你看不出是哪位老师执教，因为有太多老师在帮忙。团队成员偶尔出现问题，同组没有抱怨，不去指责，而是第一时间共同研究解决、共同承担和补救。人生来是有差异的，更何况年龄不一，阅历不同，经验不等，因此，对教师的评价同样不可用同一尺度，当一个组中每个人都能够最积极地践行学校的理念，最努力地对待自己的工作，呈现出来的是一种最佳状态，那么这个团队就实现了“和谐”。在《“双主体育人”办学思路实施手册》中，“团队和谐奖”评选条件中有一条：学校行政领导成员只有在全校各组都获得“团队和谐奖”时，才能获得此项奖的奖金。在这种和谐的团队氛围和学校文化中，每位教师都与所在的团队形成了一种积极的相互依赖的关系。老师常常会被感动，他们特别乐意与所有人一起努力，他们特别害怕因为个人的问题给团队带来影响，这种情感常常会变成一种力量，对不当行为的约束力量，对尽全力奉献的驱动力量。我以为“扬人长，念人功，谅人难，帮人过”是充满情感的人文管理，敢于旗帜鲜明地坚持原则使正气成为文化主流，也是一种充满情感的人文管理。试想，丧失了爱与憎、是与非的原则，何来管理中的情感？因此，管理中的情感和原则本就是相辅相成的一个问题的两个方面。如今，我们将“治理理念”引入学校，“法治+元治+自治=善治”成了我们变革行政结构，淡化行政管理的目标追求。学校元治：“减少管理层级”，突出核心层对理念、原则的引领与把关，强调各项工作先整合再下达，成了我们深化扁平化管理的实施模式；年级自治：“更多地放权给年级”，以年级为主出方案，成了我们实现多元主体、民主管理的新探索；“长板+团队”将教师成长目标分解，成了我们队伍建设减负增效的新尝试。
北京实验二小新文化街校区“以学生为目标组团”成了我们为学生全人发展而加大综合研究力度的新举措。我们正在努力进一步解放教师、建立一个真正以人为核心的自治管理体系，以鼓励每位教师成为“最好的我”，即实现“职业价值与生命价值的内在统一”。《人民教育》：如果有校长请您给他几条管理建议，您会建议什么？李烈：第一，做校长要以“成就教师”为己任。要舍得个人的名与利。第二，做教师管理要“心中有爱，目中有人”。尤其要努力提升“感受他人感受”的能力。第三，要尊重人的差异与教育的规律。万不可追风浮躁，更不能急功近利。第四，要学会改变。我们无权、无能、无责去改变他人，只能改变我们自己。校长作为管理者、领导者，并不一定是问题出在我们身上才改变。有时候我们是对的，但是管理效果不好，这是我们爱的能力不够，还是要内归因，改变我们自己，找到适合“他”的方法。有很多问题的解决以及自我领导力的提升，不是靠我们去改变别人，而是靠我们改变自己。改变习惯，改变角度，改变站位，改变思维，改变方式方法，改变行事为人。如此才能由己及人、再及人，一圈一圈地放大影响。这种改变，就如我们的“以爱育爱”，就是这样一个不断互动、生生不息、无限扩大影响的过程。《人民教育》：今天聊得非常深入，也让我们看到了另一个“李烈”，谢谢您接受我们的采访！
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