转：通过他人完成任务的艺术

《领导梯队》 是美团的 陈晓亮 同学推荐给我的，看完了一段时间，但是一直没有整理读书笔记，这次趁着春节回顾了一下本书。

领导力就是通过他人去完成任务的学问。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

本书对管理层级的划分非常宏大，看起来像是给一个上万人集团公司写的一样，书中甚至有一章是教你如何做 CEO，这可能与本书的作者拉姆·查兰长期从事管理方面的教学工作有关。而我因为刚刚从一个开发人员转型做管理工作，所以我主要阅读的图书的前两章，里面涉及了如何「从管理自我到管理他人」。

对于每一个领导阶段，书中都从如下三个方面进行了工作指导：

1. 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。
2. 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。
3. 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

而这三个方面，也是我常常困惑的地方。我常常问自己：

1. 作为一个技术转管理的人，我应该如何学习和提高？
2. 我应该如何安排自己的日常工作时间？
3. 有什么核心的方法论来指导自己？

而这些问题，我试图从本书中得到答案，有一些找到了，也有一些没找到。

从管理自我到管理他人

我们大部分初入职场的人刚开始都是个人贡献者，随着能力的提高，有一些人在自己专业领域上做出了出色的成绩。而公司往往会给这些人增加更多的职责，这些职责很多时候都是涉及沟通、组织和管理的。所以，这些优秀的个人贡献者，开始迎接他们的第一次转型挑战，尝试学会从管理自我到管理他人。

书中也提到，优秀的个人贡献者和优秀的管理人员所需要的技能树并不一样。所以并不是每一个人都是能够完成这一转变。而就我所在的互联网行业来看，很多时候，优秀的个人贡献者也不一定需要做这个转变，也能在技术领域一路提升，成为技术专家。

例如阿里的 多隆，就是一位一直坚持在技术领域的专家，他做到了阿里的合伙人。我也见到一些朋友坚持在一线做技术，其薪资待遇高于那些做管理的人。所以这个职位转变更多需要是内心的喜欢和坚持。如果转型失败，后果很可能是自废武功—-既弱化了专业的职业技能，又是一个失败的管理者。

我们先来看看书中指出管理他人的技能树吧：

领导技能

书中指出管理他人首先需要的技能是「领导技能」，具体包括：

• 制定计划（项目计划，预算计划和人员计划）
• 工作设计
• 人员选拔（其实就是招聘）
• 授权（工作安排）
• 绩效监督
• 教练辅导与反馈
• 绩效评估
• 奖励与激励
• 沟通与营造工作氛围
• 为部门发展建立上下左右的良好关系
• 获取资源

与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：

• 技术或者业务能力
• 团队协作能力
• 为了个人利益和个人成员建立的人际关系
• 合理运用公司的工具、流程和规则

书中将以上内容分为了三类：界定和布置工作、提高下属的胜任能力、建立人际关系。我觉得分得并不清晰，我按个人理解，用工作方式再次进行了分类：

• 自己思考的工作：制定计划、工作设计、绩效评估
• 与人沟通的工作：授权、教练辅导与反馈、营造工作氛围、获取资源、奖励与激励
• 自己执行的工作：人员选拔、绩效监督

所以我觉得一个好的一线管理人员，应该有思考和规划的能力、沟通能力、以及执行力。执行力在个人贡献者阶段其实也有锻炼，所以主要需要学习的是思考和规划的能力、沟通能力。

沟通能力似乎和演讲一样，就是一个多练习才能提高的技能。我平时会注意观察和总结自己的言语表达方式，以及观察别人的沟通方式，能感受到自己在一点点进步。

思考和规划的能力似乎也是一个需要花时间来积累的事情。好在很多时候规划并不是我来做的，所以我对此承担的压力并不大。

时间管理

时间管理方面的技能，具体包括：

• 年度时间计划（时间安排、项目进度）
• 与下属沟通的专门时间（一是自己的需要，二是下属的需要）
• 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序
• 与其他部门、客户和供应商沟通的时间

与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：

• 遵守工作上下班时间
• 遵守工作的进度安排

其实简单来说，以前是别人给自己安排工作，现在需要自己给自己安排工作了。每天的时间怎么分配，花在哪些事情上，一线经理需要开始思考了。

我当前主要的工作内容包括参与产品讨论，参与技术讨论，跟进项目上线，与运营同事沟通，与我的领导沟通，与主要具体负责人定期沟通。除此之外，还有团队的工作安排，一些面试工作。

我以前会主动承担一些开发任务，但是我发现这其实是不太合适的，因为我的时间沟通工作比较多，所以开发工作时间很多时候并不能保证进度。我以前也会过多地参与到项目进度推进中，现在发现也是不太合适的，这方面的工作我更多交给了相应的产品经理来完成。

但是，我对自己的时间安排也不尽满意。主要是我不太清楚我应该如何安排每天事情的优先级，以及当某一天没有固定安排的时候，我应该做什么事情。我有一些例行的事情可选，但是并没有安排好，例如：

• Check 一下和团队的人哪些人很久没有一对一沟通过，如果没有的话做一次。
• 关注 Pipe 上产品的各项指标，看是否有异常的、未被发现的数据。
• 关注用户反馈，看看用户都在说什么。
• 在 QQ 上找一些用户聊聊天。
• 关注自己的产品细节，反复使用。
• 关注竞争对手的功能改进。
• 看用户的原始数据（Frog，上传的图片）。
• 思考人员、流程和产品，各自有没有什么问题。

这些问题在本书中没有涉及，我通过和我的领导郭常圳沟通，最终确定的结论是：我们把工作分为「被动工作时间」和「主动工作时间」。

• 被动工作时间包括：定期的产品过稿、美术过稿、Scrum会议、邮件、在QQ上或当面主动来找我的事情。
• 主动工作时间包括：刚刚提到的看产品数据、看用户反馈，看原始数据等事情。

郭常圳认为，我们应该把主动工作时间「例行化」，「例行化」是指每天抽出固定的时间来做这些事情，这样使得这些事情不被遗漏和忽视。在例行化的事情之外，我需要更多的留出「主动思考」时间，「主动思考」是最重要，并且是将这些输入转化成想法或决策的关键过程。

所以，我刚刚提到的那些事情，都应该变成每天例行做的事情。

工作理念

书中提到的工作理念的技能，具体包括：

• 通过他人完成任务
• 下属员工的成功（就是自己的成功）
• 管理性工作和修养
• 部门的成功（就是自己的成功）
• 像一位真正的管理者
• 正直诚实

与此对比，书中也提到了个人贡献者的技能树，我们可以对比一下：

• 通过个人能力完成任务
• 高质量的技术或专业化工作
• 遵循公司的价值观

这一部分涉及成就感的转变，以前个人贡献者的成就感来源于自己的努力和成长。现在一线管理人员的成就感变成了下属的成功和团队的成功。不但如此，一线管理人员还需要在各方面对下属进行辅导，帮助他们工作得更舒服，更开心。

另外，我对正直诚实这条也感触很深。公司大了之后，很多文化就是来自于创始人以及一些核心员工。如果管理人员不能做到正直诚实，那么公司很可能变得充满了「政治斗争」，一但工作变成了维护自己利益以及小集团的利益，那么对公司的伤害是巨大的。

总结 

本书的内容组织稍显混乱，虽然把领导技术、时间管理、工作理念作为每个阶段层级的主要改变内容，但是在具体阐述时，又会以另外一个角度展开。比如「 从管理自我到管理他人」一章的内容展开时，是按界定和布置工作、提高下属的胜任能力、建立人际关系作为内容小节阐述。而「从管理他人到管理经理人员」一章的内容，又是按「四个领导技能」展开。

本书很多章节总结性的内容散乱，最终以 QA 或故事的方式，列出一系列问题和回答来作为主要的章节内容，虽然很多内容读起来很有道理，但是使读者很难抽取出核心观点，也可能作者本身也没能总结出核心观点。

本书对于我的帮助是，我从中得到了不少指导性的规则，也帮助我梳理了自己的工作内容。虽然它没有解决我的所有问题，但是至少帮助我完成了对问题列表的整理和思考。