2014-12-21 白万纲  管控就是总部对子公司管理的管理，集团旗下这么多子公司，各子公司将自身的人财物、产供销等管好，这些事情也许集团并不直接进行干预，但是在另外一些事项上集团必须要进行干预。比如子公司经营运作的理念是否正确，是否需要集团基于整体发展的考虑将子公司的一些理念进行优化调整；再比如有些子公司倾向于进行盲目多元化，那集团是否就有必要引导其开展精益管理；另外还有些子公司在定位了公司战略以后却脚踩西瓜皮，开局这一年是有战略的，剩下的几年却狂放发展，迷失方向，那么集团层面就必须把子公司的战略管理起来，或者严格按照全面预算来推进等等，这些做法都属于集团干预子公司经营理念方面的一些变化。
对于一个具体的集团，在总部这个层面必须负责探索、追寻、研究最新的一些理念，最具革命性的一些理念，优化调整发展思路，帮助子公司拉高对于自身发展的认知。一句话，科学发展观不应该是句空话，而要具体落实在集团协助子公司更好地认识行业，做战略，做投资，做并购等行动上。首先一点，集团不应该和子公司抢着去做事，而应该协助子公司去关注它平常不关注、关注不到、关注不了，以及由于子公司层次上不去、信息得不到的那些范畴的事项。第二点，对子公司经营运作的模式要进探索和指导。以浙江的一些集团企业为例。这两年，浙江除了温州，浙商商帮以外，较少向世界、向全中国贡献先进的管理模式。老一代的企业已经在逐渐陨落，类似万象这种企业集团也似乎没有生机了，好多年没有打出新鲜牌；而新一代的企业至今也没有探索出一些新的做法，像郑坚江的三星奥克斯这种有些新模式的企业，在浙江是极少和罕见的。事实上郑坚江算是把握住了工业企业最核心的命脉，一方面是精益管理，利用承包，成本管理，一切服从经济原则等等思考，把握住了规模化生产所最必须的东西，实现精益化生产；另一方面，曾几何时奥克斯也差点抓住中国发展的一个脉络，就是围绕着中国发展、政策脉动来做好自己的投资结构，只可惜汽车饮泪收山了以后，一下子挫伤了奥克斯的锐气，现在这家公司在整个气场上是收敛的，这就有些问题。第三点，在子公司运作模式之后是它的整个制度设计，集团对子公司的制度安排到位了没有，包括决策制度，投资制度，分配制度，绩效制度，审计制度这五大核心制度，是否科学。集团层面未必要帮助子公司去做制度，但是制度之间的制衡，制度内部的制定原理，集团一定要协助子公司，使其在思维上、理念上要认知到位。比如说最起码的三权分立，有人做决策，有人做执行，有人做监督，是否确保子公司都能做到？可以看看越文化和吴文化的最大差异：越文化容易催生霸权型领导者，像宁波或者浙江很容易产生一言堂式领导人，这是越文化的典型商业表现。企业家的雄性荷尔蒙分泌非常到位，很霸气，这是整个浙江的一个写照。这和吴文化相映成趣，吴文化的老总相对比较弱势，比较绵软，半天做不出一个决策，所以社会上对于吴文化的这种认知使得在相当长时间内怀疑江苏是否有发展前途，但最后发现，江苏的领导班子正应了那句话，就进行沉默式领导，虽然也不乏有沈文荣这样的牛人，有张近东这样的霸权主义者，但最后总体来看，江苏与浙江的企业相比，相对而言，集团对子公司在制度安排上更近乎于法治，而浙江则更近乎于人治。这种吴越文化在商业上的对比是想说明，作为母公司对于下属企业的管理而言，不是一个投资报上来集团要批一下，一个人事报上来集团要干预一下，这些不是最重要的，最重要的是集团对子公司的制度安排是否到位，模式建设是否到位，以及是否确保子公司建立了正确的经营运作理念。集团层面一定要清楚下属公司对集团的需求是什么，首先是集团对大政方针是否有一个正确研判，并将之宣贯给子公司；其次是集团本身是否有一个正确的发展战略，以引领各子公司更上一层楼；最后是集团能否形成一个非常好的政治、金融、政策平台，以及对外发展的外交平台，让下属各子公司的经营本身就有一个较高的支撑。这些应该是子公司希望集团层面能够给它们提供的基本支持。 |
