士为知己死，老板要希望员工敬业，就必须给他们一个理由（好处）

一位老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在也需要更多的资金发展，虽然现在还无法给你加工资，但是我们一起奋斗，工资未来都是问题。”

然而，对于这样的话，聪明的员工都会想说：“如果你现在都不来点现实的，让我如何相信未来？”

从现实出发，理想才会变成现实。可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。只谈理想和情怀就是耍流氓。

老板要希望员工敬业，就必须给他们一个理由：

1. 员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？

2. 员工凭什么要敬业？又不是自己的事业；

3. 敬业与个人长短期利益有什么关系？

4. 员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是不可能持续的。

老板与员工能不能统一思维、利益关系呢？

首先，老板必须拥有“利他共赢”、“分享事业”的态度与高度。老板愿意先“舍”，员工才愿意脚踏实地努力创造。老板关注员工的情感与需求，员工才会体恤老板的压力与不易。这样才有助于形成良性互动。

“士为知己死”、“重赏之下必有勇夫”，做好企业，带好团队无非是要做到四个字“欣赏”、“分钱”。

但是，面对薪酬绩效改革，只有50%的中层有意愿，剩下一半是怀疑。70%的高管有意愿，30%在犹豫；而100%的老板想推动，但是，只有10%的老板付诸了行动，其中80%半途而废，有10%在怀疑中坚持。

老板想做绩效，是因为绩效是企业之本；高管由于做绩效，是因为缺乏把控绩效的能力；中基层员工不想做绩效，是因为担心收入减少、压力增大。

老板要有格局，高管要有责任，员工要有创造。

其实，薪酬绩效变革也并没有想象中难么复杂，只要付出两样：一是坚持到底的决心，二是愿意分享共赢。

如何设计富有激励性的薪酬模式？

1. 逐步打破固定薪酬制

2. 薪酬与绩效融合

3. 共赢与创造是核心

4. 实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）

5. 目标管理、团队建设助力绩效文化

6. 一切用数据说话、明确各项标准与要求

7. 当前价值与未来价值的大薪酬包计划

对不同层级的员工，建设设计的激励性薪酬解决方案如下：

1. 高层：KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向、以结果为导向、以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。

2. 中层：KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。

3. 基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF；二线岗位，PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。

在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。