|
医药行业神奇的东西很多，新医药代表培训，无疑算是其中最耀眼的一个。引人入胜的药物作用机理，令人骄傲的同类产品比较，深为叹服临床试验数据，各种新奇的医学术语，把自己引进神圣的对话频道，好像一不留神就拥有了一颗医者仁心。
看看周围精心布置的公司愿景，使命和价值观，透露出公司以及这份工作的庄严与厚重。学习相关的诊疗知识，掌握产品的特点，优势与功能利益，这是远远不够的，需要不断的现场练习，直到熟练掌握，烂熟于心。
掌握临床诊疗与产品以及公司战略还只是一般知识，还需要专业的沟通技能，比如有效开场，如何探询，如何陈述产品的特点、优点与获益？如何探讨客户可能的质疑，如何让客户的观念从无到有，从有到变，从变到可持续、可输出？如何评估市场的潜力，潜力在市场上的分布？
最重要的是，如何模拟市场上可能反应，如何还原场景，从而提前应对，提前练习（Role Play）。可惜，所有这些学习，都围绕新客户进行。这种场景也许对十几年前是非常贴切的，时至今日，还没有进行调整，这是很值得紧张一下的。
培训的结果，自然是预料之中的。我们从未告诉即将奔赴市场的新代表，那里的实际环境与课程相差多大。就像我们从未提醒脚下的楼梯，结果就闪了老腰，变得一瘸一拐；我们从未提醒他们面前的玻璃墙，结果就撞了头，鼻青眼肿。看到他们心理踉跄地回来诉苦，我们内心竟然没有崩溃么？还有力气指责他们学习不用心，不够刻苦，学艺不精吗？
凭心而论，他们真的比不上当初的那些医药代表吗？他们比隔壁的代表更差吗？恐怕都不是。
最可能的原因，是行业的“平均”水平在提升，比公司的胜任力还快。行业平均之下，再厉害的水平，都不能带来市场份额的提升，说不定还把市场份额拱手让给对手。不是有人说过，如果你的水平低于行业平均，就是为对手在工作吗？
胜任力已经走到尽头，是时候参照一下另一个培训指标，即竞争力。如果再培训，就以竞争力作为参照吧。可能有人会问，怎么参照竞争力，怎么衡量竞争力？我们不能因为竞争力不好做就不做；也不能因为胜任力好做就去做。
识别自己所在领域的平均水平，是每个公司必须要做的事情。不管是管理者，还是培训部门，都有责任去清晰界定自己所在领域的动态的平均水平，以此为参照进行培训，开展管理。
识别不难，就看一到分水岭，即客户的注意力。凡是能够引起客户注意的，多半还是在平均水平之上，不能引起客户注意的，多半是尚未开口，客户已经识别。这种模式化的行为和思维，就是行业的平均水平。
当然，这个领域内的不同客户，不同区域，不同话题，平均水平都不一样。这也是我为什么要提议建立识别“平均水平”的意识，而不是教条地界定平均水平的原因。
客户的注意力份额，是市场份额的前置条件。抓住客户注意力，越来越难，但也越来越重要。
今天有人问我，将来行业完全合规了，销售费用是不是可以下降？每个公司的销售费用都在相对下降，或者呈现下降的趋势。每个产品的生命周期不同，所需要的推广方式不同，总体而言，每个产品都有前期中期后期，用钱应该不一样的。前期投入，中期相当，后期赚钱，天经地义。
只要客户的注意力仍旧稀缺，营销销售的费用是省不掉的。而客户的注意力，注定会越来越稀缺，这样一来，销售费用怎么舍得掉？
资源，舍不掉是一回事，怎么花是另一回事。 |
|
|
