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从1992年成立至今，中航物业已逐渐发展成为我国物业管理服务行业的中坚力量，尤其是近年来，中航物业依托自身优势，主动突围、不断转型，从 “服务集成商”的定位出发， 初步构建起以平台化发展为核心的商业模式，成为传统物业企业转型的先行者。 2015年， 中航物业在机构物业类领域已跻身国内前三， 服务项目近400个，管理总面积超过4500万平方米，收入、利润近年复合增速均超过30%， 净资产收益率超过40%， 各项效率指标显著优化。   中航物业管理项目工作现场 本期，让我们一起走进中航物业，与总经理刘文波一起聊聊中航物业商业模式方面的“干货”。 Q：《中航国际报》 A：中航物业总经理刘文波 聚焦市场变革方式 Q：中航物业商业模式创新工作的行业背景是怎样的？商业模式提升方案是如何提出的？总体思路是什么？ A：在开展商业模式创新之前，中航物业一直面临规模持续扩张但利润增长缓慢的局面。而另一方面我们也注意到， 一些同类物业企业从2014年起就开始尝试转型，其中最典型的就是深圳花样年旗下的彩生活服务。它在社区业务中率先采用“低管理费”的运作方式，同时在资本市场上大胆尝试，把社区商务这块业务作为核心，结合资本运作实现了快速扩张。虽然它的聚焦领域和发展模式与我们不同，但给我们带来了转型的启示。 当前物业行业的集中度非常低，全国近10万家物业公司，相对规模都不大。 彩生活3.5亿平方米的管理面积，在全国160多亿平方米的市场容量中已名列前茅， 而大部分领先的物业公司管理规模都在5000万平米左右。同时，“十二五”期间，国家社保政策进行了调整，很多公司面临着成本增长速度高于规模扩张速度的困局， 对企业的利润提升形成了巨大压力。 身处劳动密集型行业，中航物业如何探索适合自己的商业模式， 这是我们从201 4年就提出的一项课题。 经过反复的研究论证，我们最终形成了两方面的战略转型思路：一是聚焦目标市场， 逐步退出住宅业务，重点发展机构类业务，特别是拓展政府、公众、企业总部等目标市场；二是变革管理方式，针对项目分散不便管理、 服务品质参差不齐等痛点，改变过去的事业部制的管控方式，自2015年起采用财务、市场、运营“三大中心”直线管控的方式， 通过线上管控平台实现物业服务标准化， 确保了服务品质和效率，提高了顾客满意度。 2014年底启动的商业模式创新， 正好契合了中航国际内部变革的时机，中航物业也有幸成为首批5家试点企业之一，开启商业模式升级之路。
 深圳-楼宇智能化控制系统（中航中心） Q:中航物业提出“服务集成商”的定位是出于什么样的考虑？是如何进行布局的？ A：这几年我们着重研究了国内外市场，发现客户对物业服务内容的需求呈现出了多样化的趋势， 许多需求已远远超出了传统的 “三保”等范畴。 我们在具体项目中也有这种体会，一些客户除了楼宇管理以外，还提出让我们参与后勤管理，例如前台、车辆、用品管理之类的工作。在需求多样化的形势下，我们逐步推出了一体化服务总包的模式， 在满足主业服务需求的基础上，同时满足客户的各种非主业服务需求，成为一家“服务集成商”。也就是说，将客户需求整体打包，对接各方面开放的资源，给客户提供一体化的集成服务。 基于这个出发点， 我们探索出了更多的业务拓展方式。比如在服务过程中，会涌现一些有前景的、面向物业管理服务的技术应用公司，我们尝试捆绑合作，开放资源，实现利益共享、风险共担，极大地解决了我们集成服务中的一些痛点和难点， 提升了各类多样化服务的专业性。 从“单边平台”到“双平台” Q:在商业模式创新的推进过程中， 中航物业相继提出了“单边平台”模式和智慧物业集成、设施设备运营的“双平台”模式，能否深入谈谈平台化发展的思路和举措？ A：其实，无论是“单边平台”还是“双平台”模式，都是基于“服务集成商”的理念提出的。中航物业有十几个分公司， 对全国几十个城市近400个项目进行管理， 这对我们的管控能力提出了很高的要求。刚才提到的“直线管控”，其实就是基于“单边平台”的思维对组织架构进行调整，将总部的职能转变为以运营管理、产品研发、资源统筹为核心的管控中心，对接相应的市场拓展团队和项目管理团队，升级内部业务流程，实现管理效能提升。通过初步的职能切割和重组， 2015年中航物业实现了人均效率27%的提升。 至于“双平台”，其实代表了很多平台，比如设施类平台、保洁平台、安防平台等，这些平台都是围绕“单边平台”的理念延伸展开而来的。其中，智慧物业集成、设施设备运营是两个最重要的平台。刚才提到的直线管控的模式， 非常依赖信息化平台作为支撑，为此，我们基于“互联网 ”的理念，搭建了一个从总部到城市公司到项目再到现场的平台， 让整个管控流程形成闭环， 这就是智慧物业集成平台。  深圳-楼宇智能化控制系统（行政学院） 针对这个平台的搭建，中航物业提出四个方向：一是可视化，即管控过程中所有流程都可以查看 ；二是所有流程从管理到服务形成闭环；三是云端化，即全部数据可以通过云技术存储；四是管理集约化，将服务中的各个角色都整合到平台上， 维修师傅可以从平台上获得派单，品质监管人员也可以从平台上督查。目前，这个平台正在做内部测试，明年有望在上百个项目、上千栋楼当中去铺开。 楼宇设施设备的管理是一项专业化的工作，近年来大量写字楼都存在老化设备升级改造的需求，再加上国家对节能减排理念的倡导，楼宇设施设备市场潜力巨大。 设施设备运营平台是对楼宇设施进行数据捆绑，比如通过布置感应器， 自动抓取如配电室、水泵房、发电机房、**空调等设备的实时运行数据，同步传输到平台上。通过数据研判，我们就可以更高效地实现设备的安全运转。与此同时，这一平台也有助于我们渗透到楼宇的设施设备全生命周期产业链里面去， 这也是我们未来发展的一个方向。 除了对管理效率和品质的提升以外， 平台化更有助于我们在行业标准方面实现突破。目前，中航物业已成为中国物业管理标准委员会的秘书处单位， 如果我们的平台能与国家标准对接， 变成国家层面物业行业标准化应用平台， 其商业价值将会是不可估量的。 平台化、智慧化是未来方向 Q:近年来，“智慧物业”已经成为业内转型发展的趋势，中航物业在这方面是怎样做布局的？ A：在“智慧物业”的构建方面，我们已经在做整个流程的闭环及可视化，并尝试把它放到云端。中航物业有个口号：“为您加一点”，现在我们给它起了一个响亮的名字——“π平台”，赋予服务无止境的理念，其中有“π修”，“π巡”，“π控”，“π防”，“π洁”，“π钱”等子服务品牌。 基于设备设施运营平台， 我们还构思了“服务站”的模式，对社区管理资源进行整合。例如，原先一栋楼的物业管理处要有好几个维修人员，而未来一个片区配一个服务站就可以了， 可以把原先分散的员工集中在一起，运维、巡检人员就可以减少工作量；对于以前的抄表、巡检等工作，未来不再需要工作人员每次都去现场，因为即时的设备数据如机房的温度、湿度等都在服务站的监控当中， 这也为我们建立快速响应机制奠定了基础。 “服务站”这种模式还有很多值得挖掘的地方。 过去，物业维修方面经常出现流程较长、人员松懈、效率低下等痛点，客户对此常有抱怨。所以我们在平台上开发“π修”功能，它以类似滴滴打车的模式，客户不用打电话到客服中心，直接拍张照或者发段语音， 系统就会自动向最合适的维修工派单， 也可以让客户根据资质、评分等直接选择维修工， 服务完成后由客户进行评价。通过这样的变革，我们相信除了可以降低人工成本以外，各项服务的响应速度、服务态度和服务品质也可以获得很大的提升。  智慧物业扫码 Q:中航物业商业模式提升的目标是什么？我们还需要在哪些方面进一步努力？ A：作为中航国际最早开始探索尝试商业模式创新的企业之一，经过这两年的探索我们也意识到，创新就是要“革自己的命”。平台化和智慧化是物业行业发展的方向， 中航物业也会继续探索向一家平台型企业转型，构建品牌、整合资源、树立并输出标准， 结合一定的资本运作，实现市场拓展和服务品质效率提升。 具体到行动上，我们在聚焦核心业务的同时， 近年来十分专注于平台的建设。目前“单边平台”模式已经开始试点，明年将在内部全部铺开。而智慧物业集成、设施设备运营的“双平台”则是我们智慧化发展十分关键的两个平台， 现在也已经取得了一定的成果。后续，我们将基于已经搭建起的架构，开发像“π修”、“服务站”这样的新项目。我们相信，这个生态圈的不断做大，将是中航物业未来突破增长瓶颈的机会点所在。 |
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