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文｜水中玉 华为人才济济，为何偏偏一位女流之辈成了任正非的得力二把手，并使得“左非右芳”的管理模式在华为延续了近20年。 在《福布斯》发布的“2017中国最杰出商界女性排行榜”中，一个惊艳的名字——华为董事长孙亚芳位列第二。
众所周知的是，早年在华为公司，是没有董事长这一职位的。而1998年，华为出现一些风波之后，任正非特别提议公司的一位女性功臣——孙亚芳做董事长，发挥其对外协调的能力和优势；任正非本人则担任总裁，专注于内部管理。 男女搭配，干活不累。男女组合的“黄金搭档”，在中国企业界一直有不少案例，如前些年颇受关注的：海尔的张瑞敏和杨绵绵，联想的柳传志和马雪征，格力的朱江洪和董明珠；还有现在依然延续“二人组合”的长城汽车董事长魏建军和总裁王凤英…… 但不同的是，在外界眼里（也是事实），任正非（总裁）是绝对的一把手，孙亚芳（董事长）是二把手。这绝对是商界“黄金搭档”中的一对奇葩。 尽管如此，职位的差别并不影响孙亚芳“入戏”华为“董事长”这个权势角色，以及她所能带给华为的一系列历史性创举。正是这些创举，造就了孙亚芳在华为的实际地位无人撼动，连任正非都称其为“孙总”，并使得“左非右芳”的管理模式在华为延续了近20年。 然而，你可能有所不知，在孙亚芳成为董事长之前，华为的“芳非”时代就已经开始奠定。 1 孙亚芳有何“不寻常”？ 华为人才济济，为何偏偏一位女流之辈成了任正非的得力二把手？ 关于孙亚芳为数不多的公开资料显示：同为贵州人、同为军人出身的孙亚芳，早年在政府机关工作。1992年加入华为公司，1998年起开始担任董事长，还是公司法人，在华为主导市场和人力资源这两大关键阵地。 短短几年便深得老板信任与赏识，超越所有高管成为公司的董事长，孙亚芳究竟有何过人之处，她有什么“非同寻常”的能力，又有什么藉以跳跃的资本？ 流传甚广的一个故事是，华为在1992年前后，因货款回收慢，现金流出现问题，进而导致公司连续几个月发不出工资，员工士气低落，纷纷提出辞职。天无绝人之路，在华为收到一笔“救命”货款之际，老板任正非却不知该如何使用这笔钱。而此时，刚进入公司不久的孙亚芳帮助老板作了一个“先给员工发工资再说”的决定，于是，这个看似简单，但目光总在远方的老板却提不出来的建议，让华为当时的问题迎刃而解，员工重新恢复了干劲。 华为顺利地走出困境，显然与这个初来乍到、相对和风细雨的女性——孙亚芳关键时刻的决断力密不可分，这件事一时传为佳话。对于一贯雷厉风行的任正非而言，孙亚芳所谓温婉的决断力和行事风格更易在“狼性”文化无处不在的华为赢得人心。 而事实上，这样的“知遇之恩”早在孙亚芳未进入华为之前，就已经发生过。据说，孙亚芳在体制内工作时，曾经动用个人关系帮助华为贷款，相当于华为的半个“天使投资人”。从情感因素上就促成了孙亚芳顺利加入华为，以及日后进入任正非所构架的华为管理层体系。 任何企业的成功，从来都不是靠一把手的单打独斗。即使老板再厉害！ 统观国内外商业界，不少企业家背后都有一位关键人物为前者“保驾护航”，或是“黄金搭档”，或是“左膀右臂”，抑或并驾齐驱。这种“微妙”关系，已经无可争议地成为左右企业发展的推动性力量。老外也“概莫能外”，乐观的巴菲特和严谨的芒格不就是经典的标杆？如果一个组织是一辆汽车的话，这些组合就如同油门和刹车一般，缺一不可。而在“男女组合”当中，不管是男主外女主内，还是女主外男主内的格局，像孙亚芳这样的角色，都是企业中“神话”般的存在，位置举足轻重。
智者千虑，必有一失。再聪明的老板，也难免有拿不准主意的时候。“二号人物”如能在尊重事实的基础上，大胆决策，果断地给“一把手”建议，实乃公司、组织幸事——但这也说明，能当这样的“老二”，早已修炼到家。 尤其是在企业发展的关键时刻，“二号人物”的果敢决断，力挽狂澜，往往能够在一把手心目中快速确立核心地位。孙亚芳的胆识和魄力，便是最好的佐证。而华为今天的成绩，不得不说与这个“女二号”有重要关系。 2 孙亚芳做对了什么？ 人们一提及华为，永远都会毫不迟疑地想到神秘、低调、脾气火爆但被广大企业管理者奉为楷模的精神领袖任正非。不过，在华为保持持续成长的过程中，“躲”在幕后的孙亚芳的贡献远远大于她的名气。而她的名气，也是近几年来在华为对外重大事务上凸显出来的。 一向低调的任正非，擅长决策指挥，不爱抛头露面。华为对外事务就由孙亚芳来搞定，包括华为自身的业务，也包括各种复杂的社会关系。 孙亚芳1992年进入华为后，一路从培训部经理、某办事处主任，到主管市场，再逐步升任为主导市场和人力资源的常务副总裁，乃至当上董事长至今。一路顺风顺水的高升，见证着孙亚芳不俗的实力和管理能力。 先说市场。 《走出华为》一书有这样的描述：“华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。” 可以说，“狼性”文化的驱使，让每个华为员工无不成为不屈不挠的“进攻者”。但也许你想象不到，这样的营销铁军，正是孙亚芳一手锻造出来的。
1996年，孙亚芳建立了华为“狼性”市场营销体系，几乎每一个进入华为的大学毕业生，在经过“狼性”训练之后，都能在市场一线发挥重要力量，这为华为的营销作战模式立下了赫赫战功。你能说华为2016年令人沸腾的5200亿元人民币营收，不是靠其“狼性”模式缔造的吗？ 所以，任正非很有底气地说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？选择我而没有选择你就是核心竞争力！” 对于当初推举孙亚芳担任董事长，任正非的理由就是：孙亚芳的最大功绩是建立了华为市场营销体系。老板的溢美之词，使孙亚芳在“左非右芳”的管理模式中，核心地位得到空前强化。孙亚芳近几年来出现在公众视野的形象是举止优雅，但女性领导力不光有“柔”的一面，她在主导市场方面的强悍可见也不俗。毫无疑问，这是任正非需要的二把手。 再说人力资源。 华为独有的市场营销体系，使其在市场竞争中拥有巨大优势。而背后正是源于一套人力资源体系的建立。这个功劳，同样又是孙亚芳的手笔。同样是在1996年，华为认识到人力资源对于公司的重要性，引入科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，力求让华为在人才队伍的优势上更胜一筹。 最著名的，莫过于发生在1996年的“主动辞职、重新竞聘上岗”的华为内部整训运动，时任市场体系总负责人的孙亚芳带领所属团队26个办事处主任同时向公司递交两份报告：一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一份。这确立了华为“能上能下”的人力管理机制。 而这场声势浩大的“集体辞职”事件，在2000年被任正非高度评价为“对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的”；作为老板，他也深刻地反省：如果没有“大辞职”所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。 众所周知，华为有一套非常切实有效的股权激励体系，对人才储备、人才激励起到了强大的“刺激”作用和支撑作用。而任正非不遗余力地倡导“以奋斗者为本”的管理理念，在孙亚芳的手中得到了绝好的贯彻实施。 在“左非右芳”的管理模式中，任正非是无可置疑的思想输出者，孙亚芳更多的角色则是思想践行者。身为“二号人物”的孙亚芳，强大的执行力保证了近18万华为人怎样去“奋斗”，“让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者”。 3 一个“懂”字，几多感慨！
在华为，任正非是绝对的精神领袖；而孙亚芳在华为的地位，可谓“一人之下，万人之上”。 一个是雷厉风行，一个是和风细雨，组成了华为“芳非”时代的最佳搭档，他们共同带领华为不断经历着风风雨雨。而在华为内部，盛传孙亚芳就代表着任正非。 据了解，在华为的轮值CEO制度中，有徐直军、郭平、胡厚崑等好几位显赫的干将，除此之外，还有几位常务副总裁，但是这些人，几乎都需要直接或间接向孙亚芳汇报工作。公司的一些重要文件以及一些人员的任命，孙亚芳看过、同意的基本视为通过。 然而，权力只代表她作为董事长的一面。另一面是作为女性董事长，她不是绝对的铁血人物。孙亚芳对于任正非而言，前者聪慧、果断、干练的领导特质以及对任正非思想的快速领悟，是最令任正非赞赏的。 公开资料显示：早在1998年，孙亚芳给任正非所递的一个报告中，提出三个观点：一是知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；二是让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三是一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。 孙亚芳的这些观点，得到了任正非的认同，后来被引用于《华为的红旗到底能打多久》一文中。现在来看，10年前的这些提法已经足够英明，在其他高管不能及时看清未来前景的时候，孙亚芳却能够洞察时代的变化而作出前瞻性判断。这一点，在任正非总是苦恼于高管们不能领会他的意图时，还是孙亚芳最“懂”自己（任正非）。 一个强势的老板未必能够让所有人认同，但有一个关键人物理解他，也许就不那么“高处不胜寒”了。 而这种前瞻的洞察力和聪慧的理解力，在孙亚芳身上有多处体现。10多年前，她对华为未来面临的竞争就保持清醒、开放的认识：对于通信运营商，她认为只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存；对于同行，她的观点是“竞争对手也可以成为合作伙伴”，基于这种理念，华为要不断与业界同行合作。 尽管与华为其他高管相比，孙亚芳并没有真正具体地主管过某一块核心业务，但她所具有的开放视角和未来格局感不得不令众多男性高管折服。 除此之外，坊间流传的一个故事，是在李一男“背叛”任正非之后，面对任正非的失望与愤怒，孙亚芳给出了“不要挽狂澜于既倒的'英雄’”的独到见解，其中对治理公司的认识一针见血。这被解读为最“合”任正非心意。 其实，对于企业的二把手，“一人之下，众人之上”的特殊地位，就赋予了其独有的处世哲学：不仅充当老板的“外脑”，而且还要成为“懂”老板的人。 这方面做得厉害的，还有海尔的杨绵绵。前几年，有媒体采访时任海尔集团副总裁、执行总裁的杨绵绵：如果老板的决策错了，怎么办？她的回答温婉而巧妙：那我们就把它做对了！ 其实在海尔，身为张瑞敏背后的“女人”，杨绵绵同样也是能力与智慧并存。她的“三商”理论，即一个成功的领导者具备：一、智商——能准确地理解事情；二、情商——心理素质要好，有积极向上的心态；三、韧商——有百折不挠的精神，摔倒了再爬起来，可以说是一种管理艺术。 有这样的“二号人物”打头阵，老板还担心什么？只有妥妥的！ 责任编辑：辛国奇 来源：中外管理杂志 |
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