|
我曾经和一个猎头朋友聊天咨询他：那家房企的人是其他地产企业最喜欢让猎头去挖的？他说需求不一样可能对标的房企也不一样，比如商业地产的就喜欢万达的，住宅的喜欢挖万科，弥补景观的去挖龙湖和星河湾，想提升销售的去挖融创，但是有一个房企的人所有公司都比较喜欢，就是中海，理由是中海的人低调，专业、干活踏实。 最有名的是万科的“海盗行动”。2000年，万科针对中海的优秀人才制定了名为“海盗行动”的挖人计划，通过人力资源的努力斡旋配合王石、郁亮的亲自沟通，在三年的时间内，吸引近50位中海骨干人员加入万科，极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力。 ● ● ● 1● ● ● 中海：央企的皮，港资企业的核 对于一家房企，无论是各大媒体还是投资者，关心的问题无外乎规模、利润、负债三大核心。如果把这三大核心数据综合来看，那么排龙头的一家房企既不是万科也不是恒大碧桂园，而是中海。 中海地产是中国海外集团（隶属于中国建筑工程总公司）的房地产业务平台，1979年创立于香港，1992年在香港上市，已经进入内陆60多个城市，曾经连续四年利润增长率达到20%以上。如此稳健的利润增长、超低的负债业内几乎无人能敌。人们不禁要问：中海如何做到的？ 业内有两方面看法，一是中海源于香港的独特企业运营管理，还有就是中海超强的成本控制和敏锐的市场嗅觉。 时至今日，你依然能看到香港新机场客运大楼、香港迪士尼乐园、铜锣湾隧道等等一系列经典作品，中海把一座座地标建在了香港心上。 中海从80年代就开始进军地产行业，援建香港起家；作为央企却“偷师”了香港优秀房企如新鸿基、和记黄埔等的先进理念，甚至发扬光大，在国内大力扩张；是仅有的经历了97年金融风暴的洗礼的国内房企。 中海在国内率先推出了银行按揭购房模式；率先引入了「空中花园和入户花园」的概念；最早推出了实体样板房；也是国内最早引入物业管理的公司；甚至拍卖拿地的流程也是中海提出的。这些在国内最早进行的动作，是国内房地产发展的一个个里程碑。 之所以为国内最元老级的住宅开发大师，中海有着最独一无二原因：拥有央企的皮，港资企业的核。 正是因为如此独特的原因，再加上自80年代以来丰富的开发建设经验，中海有着最深厚的开发内功和非常高效的运营机制。 ● ● ● 2● ● ● 中海的核心 说到成本管控每家企业都在做，但房地产依然是个非常粗放型管理的行业。中海最可怕的地方就是成本控制的沉淀感，这其实也是系统性的运营管理。 中海做了以下几点： 先进的内部轮岗制度：中海的员工，基本在各部门都进行过轮岗工作。他们更熟悉各部门的工作，甚至了解整个行业的全流程。这种轮岗制度，让中海内部工作沟通起来更加顺畅，也让员工成长更迅速，继而反哺企业的发展。 中海的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发运营的管理堪称大师级别。 据说香港金融风暴时的老总一夜白头，从此明白了做逆周期操作、现金流管理、成本管控。这些本领，至今还有大部分的开发商不知所云。 逆周期操作，简单来说就是如何在经济环境严重受挫、政策严厉调控的情况下不仅不受影响，还能逆流而上。 中海包括很多港资房企的做法是，在利润高位区间快速进入，低迷时降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海分期分批次来开发，放到几年的时间里之后的地价到后期来看简直就是捡漏。当然，这对现金流有很高的要求。 建设方面：做好施工管理，做到最省最快，靠专业赚取利润。 中海是因为本身在香港做承建出身，对于施工管理经验来讲要优于绝大多数承建企业，有这样专业的甲方做施工管理，无论是从进度还是质量比起其他开发商都有优势，而这一项就节省了大量成本。 而中海旗下拥有规划设计公司、建材生产公司等各类子公司，通过对自身产业链的整合，中海自己赚取了更多开发环节的利润。 “三费”控制：系统控制、关注细节、做快周转。 营销成本、管理成本、财务成本，是房地产开发中的“三费”，对利润的影响很大。 中海的“三费”占比较低，销售、行政以及利息费用占总收入的比值呈下降趋势，从2010年中期5.10%的水平不断下降，2016年更是达到了2.88%的最低值。 中海在营销费用方面，采取了自建团队、减少广告费用、减少案场建设费用等方式。 比如中海拿的都是成熟地块，减少了大量的广告支出；比如在案场方面中海把景观示范区做实体而不是临时、售楼处多为实体而不是临时建筑。这些不仅减少了浪费，也节省了大量成本。 最让别人家房企羡慕的是中海的财务成本，由于中海是央企，多年的稳健经营使各金融机构对它的信用评级保持行业最高之一，三大国际信用评级机构对公司信用评级分别为：穆迪Baa1、标准普尔BBB 、惠誉A-，而其负债率行业内也是较低水平，所以中海的融资成本业内最低。 2015年，他们在境外成功向机构投资者发行了一笔6亿欧元（约合41.06亿元人民币）的债券，期限4年，票面利率1.75%，创造了中国上市房企境外债的最低利率——仅相当于中国国内三到五年期贷款利率（5.25%）的三分之一，也远低于万科、龙湖和恒大等房企境内债的利率。 2016年8月，中海又在国内获准发行60亿元10年期公司债，利率低至3.1%。 ● ● ● 3● ● ● 中海的反思与变革 在十年前，业内就有一句名言：文科万科，理科金地，工科中海，但中海一直是业内最低调的：走在大街上，问十个人，可能有九个人知道万科，却未必都知道中海，虽然中海和万科规模相差不大。 究其原因，中海不喜过度营销；行事低调像港企，做得比说得多。也正是因为这种企业性格，中海多年来为业内培养了大量的人才，深受其他房企和猎头的喜欢。 中海的海之子，先于国内其他房企的校招计划，培养了很多地产行业的高精尖人才。 前面提到万科曾经发起过专门挖中海人才的“海盗行动”；吴亚军的龙湖也独爱中海的员工，甚至业内盛传龙湖有个独特的“中海派”；碧桂园的多个高层，也都来自中海。另外中海还有校园招聘品牌“海之子”，中海非常擅长把一名初出茅庐的大学生，培养成专业骨干与公司中层，而这些人的社会价值是成几何式增长的。这就是为什么业内都称中海为黄埔军校的原因。 但近两年，由于过于追求短期效益、不注重拿地，加之高层人事变动等多种原因，中海相比较恒大、万科、碧桂园等三家16年销售额达3000亿的房企来说，已经有些掉队了。 大师并没有自废武功，只是需要一些招式的变化。 自此，中海在2017年做了很多改变。最直观的表现体现在拿地方面，中海下定决心要增加规模，提升竞争力。上半年中海拿下了大约500万方的土地，仅次于疯狂拿地的恒大。年度业绩说明会上，中海宣布计划在2017年拿出超过1000亿元买地，计划要拿下1600万平米的土地储备。明年，或许是中海的爆发年！ 中海拿地的思路，不再局限于自己开发，强强联合、优势互补的合作开发也被中海无限放大。中海开始和平安不动产、深圳国际签订战略协议，与中粮保利成立联合体拿下北京优势地块等等，甚至会和母公司中建进行联动开发，这些都在说明，这个地产界最资深的老师真的在革新。 另外的一些变化是，中海也进行了一些新业务的探索，比如开始尝试养老、小镇、长租公寓等新产业模块。 在商业运营方面，中海也开始发力了。中海开始提升持有物业的开发和营运能力，调整了运营结构；提升持有物业的策划定位、规划设计、乃至施工的水平，全面提升持有物业的价值和营运效率。这方面的努力也得到了成效，中海迅速成为商业运营利润前15的企业。 7月份，中海的朋友还让我推荐去杭州值得考察的项目，听他说集团的领导和各业务板块的一把手为了探索新业务和提升品质，也刚刚去了杭州考察良渚文化村的养老项目随园嘉树、绿城桃源小镇，还与阿里巴巴跨界交流。 中海新任总裁颜建国在上半年曾提过一个要求：要求中海需从物业、设计、施工、营销、物管服务全链条入手，提升产品质量和客户满意度。“据中海的朋友讲，现在中海上上下下已经把客户研究与服务满意度上升到了战略高度。产品和客户服务口碑，现在也是市场所需，我的理解就是做溢价，不做快消。” 不仅如此，中海也开始在内部架构方面进行变革，还设立了海外事业部、创新业务部、客户研究部等等，海外事业部已经进入了纽约、伦敦、悉尼等海外城市。这些部门旨在完善一个更新的中海。 中海为中国房地产界培养出一代又一代精兵强将，业内号称“中国当地产届的黄埔军校”并不为过，但是近些年在规模上的增长速度的确是相对其他房企慢了一些，不过，已经有了改变。以郑州为例，中海在郑州今年也持续有一些大动作，2017年上半年，中海在郑州土地市场拿下4宗土地，建筑面积约80万平米，包括惠济万达片区／宜家片区还有高新区，体现了中海进入一个城市，持续深耕一个城市的战略。 希望中海能发挥以前的优势，引领行业创新，营造更多拿的出手的好项目。 中海有这个能力！
|
|
|
