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学习绩效管理，通常会接触到KPI、EVA、BSC、OKR等概念，这些概念的核心内涵是什么？有什么本质区别呢?我用类比的方式给大家做个解读。 其实最早作为绩效评估的工具是杜邦分析法，我们先从杜邦分析法来说起。如果把企业比作人，杜邦分析法是在评价这个人是否健康。杜邦分析法涉及的偿债能力、盈利能力、运营能力这三大指标就像人的血压、血糖和血脂这三大健康指标一样，代表着企业运营的健康程度。如果一个人的血糖、血压、血脂这三个指标是健康的，说明这个人是健康的，同理，企业的偿债能力、盈利能力、运营能力很好，说明财务状况是健康的。 但是一个人健康并不代表他是一个好人、一个对社会有价值的人。比如一个劫匪做坏事被警察逮捕，他的血脂、血压、血糖指标都很正常，是一个健康的人，却做着危害社会的事。同理，通过杜邦分析法评价出一个企业盈利很强，并不代表它是一个好企业，一个为社会创造价值的企业。 杜邦分析法对企业的评价停留在财务指标上，仅从财务指标上评价企业的盈利能力和财务风险。而一个企业是否在用正确的方式来盈利，得使用EVA考核法才能评判。 仍把企业比作人，EVA考核不但保证这个人的身体健康，还能保证这个人有正确的职业方向。对于企业来说，就是不但保证这个企业在财务上的健康，还能保证这个企业的投资战略是对的。从这个角度看，杜邦分析法并不涉及企业运营的业务，而EVA 已经开始对企业的投资战略施加影响，所以相比杜邦分析法，EVA考核法对企业的评价更深入一层，涉及到了企业的投资战略层面。 EVA考核法属于对企业整体的评价，而且是运营结果性评价，没有对运营过程的把控，也没有涉及内部管理层面。如何对运营过程进行把控，如何评价员工的行为表现？这就需要依靠KPI考核法了。 KPI考核法与EVA考核法对比， KPI考核法更深入企业的运营过程，触及到了企业运营过程中的关键行为，并对这些行为产生干预和引导。 如果说EVA考核法指明了一个人的职业方向，KPI 考核法则不但指明职业方向，还指明了实现职业目标，一个人需要做到哪些关键行为。比如某人A的职业方向和目标是成为国际体坛明星，这通过EVA考核法就能解决，但接下来通过什么方式、方法来实现呢？每天要做哪些体育项目的锻炼？作息时间必须遵循什么规则？饮食按照什么样的科学配方？需要按照什么顺序来训练身体机能？需要把整个体育项目分解成哪些动作一步一步去训练？在某人A通往国际体坛明星的道路上，只有KPI考核法才能引导他一步一步接近目标。 但是对于想成为体坛明星的人，他跟随的教练不同，训练的要求就不一样，也就是说关键行为的选择是不一样的。这种现象表现在企业里，就是推行KPI考核法的时候，如果让高层管理者分别画一张鱼骨图来表达企业的KPI，会发现每个人画出的鱼骨图差异很大。虽然他们在企业目标上都一致，但对如何实现目标、需要哪些关键动作方面的认知是各不相同的，这是由于每个人对企业运营管理的理解深度不同、实践经验不同、掌握的信息不同等原因造成的。运用KPI考核法，就像高手点穴一样，到底人体的穴位在哪，每个人的认知可能不一样，点穴的手法可能不一样。企业推行KPI考核法时遇到的挑战，就是高层管理者很难在KPI本身达成一致。 按照KPI考核法的逻辑，就是尽可能的追求“根本解”，既然是“根本解”，就要控制指标的数量，不可能面面俱到。但这也带来副作用，如果企业强调销售额的增长率，销售人员就只会过度关注这一个指标，为了完成销售额的增长率，他可能利用各种手段来实现它，结果却伤害了客户的满意度，伤害了明年的业绩增长的持续性。 看来，KPI考核法也存在其局限性。如何统一管理人员的思维逻辑，画出相对一致的“鱼骨图”？在追求“根本解”的时候，如何避免“挂一漏万”。突破这两大局限，就需要依靠BSC考核法了。 BSC考核法按照四个层面自外向内说明企业的运营逻辑，四个层面的各项考核指标并不是孤立存在的，它们之间有逐层驱动的关系：核心能力驱动内部运营，内部运营重点驱动客户价值，客户价值驱动财务结果；同时它们之间也构成了四类平衡：财务和非财务，内部和外部，驱动和结果，长期和短期。 BSC考核法是KPI考核法的进一步发展，其内在逻辑比KPI 考核法更加系统，弥补了KPI考核法的两大局限：一是在设计考核指标时，通过四个层面的依次解构，使管理人员更容易达成一致；二是通过四类平衡关系，避免KPI考核法中少数指标过度牵引导致的短期行为。所以，BSC考核法是在KPI考核法的基础上，构建了一个画“鱼骨图”的思维“拐杖”，按照这个“拐杖”，管理者更容易达成共识，基于BSC考核法绘制的指标逻辑图，称为战略地图，其本质上与鱼骨图是相通的。 在实践中，杜邦分析法已经不再作为主流的绩效考核模式；EVA考核法多用于产业投资型集团对下属企业的整体业绩考核；KPI考核法多用于快速成长阶段企业的员工业绩考核；BSC考核法多用于稳定发展阶段企业的员工业绩考核。KPI考核法和BSC考核法的应用都基于一个前提，即企业必须有清晰的战略，战略必须有清晰的实施路径，路径必须按计划推进，不能过于频繁的调整。但是，在当前日益复杂多变的产业环境中，很多企业只能确定一个战略方向，在战略推进上多是边走边看，制定长期的目标计划失去了现实意义，随时都可能做出调整，即管理者们经常抱怨的“计划感不上变化”。在没有明确的、长期的预定目标和实施路径的前提下，利用KPI考核法或BSC考核法对企业运营过程中的员工进行考核，就变得非常困难。为了解决这个问题，一些科技创新型企业做了很多探索，提出了OKR 考核法。 OKR考核法强调企业自下而上的承诺，强调挑战、创新、探索、灵活性。 OKR考核法与杜邦分析法、EVA考核法、KPI考核法、BSC考核法有本质上的不同，代表完全不同的逻辑路线。这四种考核法在传统的、稳定的、可预测的假设条件下才能发挥作用；而创新型企业面对未知领域进行探索的情况下，只有OKR这类考核法才能发挥作用。 |
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