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员工在什么情境下工作效率最高？这是管理者应该经常思考的问题。加薪能高兴一阵子，团队旅游也能高兴一阵子，拓展训练好像激励时效更长一些…… 管理者实践着各种各样的方法，有正激励，也有负激励。 初习管理者，要么比较喜欢采取负激励的方法，发现员工做错了或没达成目标，惩罚来得快且直接；要么不知道如何着手，于是就放任下属。 以上两种情况，通常都很难达成组织的目标，管理者往往会被质疑能力是否有问题。 作者：李新久 来源：企业管理杂志 一百多年前，生产力发展促进了社会分工，“工头”出现了。工头管理下属的出发点是监督和控制，下属是被动的。这样，会产生几个问题： （1）出勤不力，磨洋工，缺少主动性与思考，效率一定是低下的； （2）你可以监视员工的四肢动作，但无法监视员工内心，员工的智慧被抑制； （3）随着团队的扩大，事实上你也无法监视所有员工的行为。 自20世纪20年代霍桑实验以来，人们在寻求让员工自动自发地工作的动机与力量，变“我要你干”为“我自己要干”。作为管理者，你是否拥有一种让员工自己要干的能力？这种能力是什么呢？我们首先要思考员工在什么情境下效率最高。肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊所著《一分钟经理人》一书给出了答案：“员工在自我感觉良好的时候效率最高。”这样说来，“让员工获得良好的感觉”是管理者应该做的事，也是管理者应具备的一种能力。笔者喜欢将“让员工获得良好的感觉”简化为一个字，那就是“爽”，让员工“爽”！让下属“爽”！ 对于“如何让下属爽”，我也曾一片茫然。近30年的管理实践，不断地总结与反思，我逐步悟到一些“诀窍”。 及时、真诚、恰如其分地赞扬。有进步就赞扬，而不是等任务完成才去赞扬。真切的赞扬能让人获得良好的感觉。 学会赞扬并不容易。只有建立了正确的认知和价值观，你才有可能自动自发地去发掘下属的优点与进步，那怕是一丁点儿进步都会让你惊喜。人们习惯拿规范和目标去对照员工的行为和结果，眼睛盯着的是有哪些不对和差距，而不是做对了多少和进步了多少。我们有必要换一个角色来思考与看问题，这个角色就是爱，爱员工、爱同事、爱下属、爱上级、爱老板，这个角度就是阳光的一面。好员工是夸出来的。 一些管理者习惯年终评比，将员工分成橄榄型等级，将员工的好积攒到年底表扬表彰，将员工的坏也积攒到受不了时批评，而不是随时随地随事关注员工的贡献与价值，这样的表扬流于形式与显得空洞，这样的批评让人感觉是“秋后算账”。从内心深处认可员工的贡献与价值，并及时具体地讲出来，团队会充满正能量。这往往被管理者忽视。 员工知识与技能不一样，管理者应建立各种通道，让清洁工也能参与到改善与决策活动中来。这样，不仅会激发员工智慧，还会让员工感受到被看重。 大部分员工离职的原因是对上级不满。相当一部分员工因为公司而入职，因为上级而离职。上级不能公平公正处事，下属会由怨生恨，进而离职。 管理者不可能每件事做到绝对公平，但展示出一贯性的公平公正行为风格，就是偶尔个别员工感觉不够公正，他也会更多从自身去找问题。好的管理者吸引员工，不好的管理者驱离员工。 总之，有很多途径可以让员工“爽”。面对90后、00后员工，当下中国的管理者更需要一种“爽”力，也就是让下属“爽”的能力，这是卓越领导力不可或缺的关键要素之一。 |
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