战略目标与规划

战略规划与战略执行是战略管理的两个关键环节，对于中国企业应该将战略回顾独立为第三个环节！

所谓战略是为了解决组织的定位方向一致的前提下对目标的确立、分解和执行控制的管理，其输出有策略、关键任务、资源配置和关键控制点等，一般企业在半年时会分析战略执行情况，并调整优化下半年的策略、任务与节奏，以完成年度目标。半年是一个关键控制的时间点，在西方企业一般将任务的截止时间叫deadline，是在强调时间节点的重要性，这当然是非常有道理的。

而目标、任务工作质量的检查是更重要的，而中国企业发展的时间不长，市场化程度不足在战略管理上的表现就是对战略目标的随意性，很多人在制定目标时战略意图不清晰，拍脑袋制定不可能的目标指标，制定后基本不执行，依然是惯性思维的每天看似很忙，这就使得资源的投放与战略意图方向不一致，执行工作与战略任务不匹配，战略目标与工作过程脱节，从而使得战略管理失去意义！

销售队伍对于收入的严酷检核使得任务和节奏都不易失控，最容易出现的问题是长期战略的策略转化为任务不足，战略任务的资源匹配不足，当然常常也有能力不足的情况发生（不是个别现象）；

很奇怪的是研发团队容易目标丢失或者目标侵蚀，互联网创新更加重了这种不一致，很多所谓的创新不符合战略需要，也毫无经济价值，似乎就是为了证明这条路走不通作为成果，不忘初心对照目标安排任务就变得很重要，成功的路径不多，失败的路径千万条，珍惜有限的组织资源，不要迷信失败是成功之母的心灵鸡汤是摆脱“理由”的关键。

对于运营体系来说，公共资源配置管理和组织职能指标体系的建设是关键，所有的目标和指标必须关联到真正的客户而不是内部客户，关注到经济收益、成本降低，质量提升和可持续发展上才是正道，所有自说自话的管理考核都是耍流氓，必定带来数字很好看，文章很漂亮，结果很糟糕。

对于半年，是年度目标进程过半的时候，这时主要是时间、成本过半，资源配置与部署完成并跑起来了，作为一家企业是否成熟的标识之一，看企业是否在半年做资源部署和经理层的重大调整，除非不得已，半年不适合重大的资源配置变化，原理在于策略的部署和执行，与成果的显现需要一个不短的时间过程，但各行业差异很大，需要中间过程指标做补充……

半年的战略执行评价的工具依然以平衡计分卡为好，针对行业的不同可能需要增减，但不宜过于复杂。

其实，对于个体作为职业经理人，半年的反思特别是工作思路、方法、人员选用与评价，自我提升与发展，都是有意义的！