抛开业务流程谈增长，和沙滩起高楼有啥区别？（华为轮值CEO徐直军内部讲话笔记）

最近看华为轮值CEO徐直军的内部演讲，说到业务、流程、IT、质量和运营的关系，颇有启发。结合现在很多企业尤其是2B类的软件企业在业务流程尚未建立之时，就盲目的扩张追求高增长，就想谈谈业务流程和增长之间的关系。

我毫不掩饰对于增长的热爱和追求，对于企业来说，增长才是硬道理。有了持续快速的增长，才能不断的激励员工保持团队活力，才能持续良好的服务客户获取客户口碑，也才能持续的为股东创造和提升价值，企业才能不断的发展壮大。没有持续快速的增长，团队的活力无法保持，企业将逐步陷入内耗而成为官僚组织。

当我们说增长时，我们在说什么？

德鲁克说：企业的价值不能从企业内部寻找，而要从企业外部寻找。很显然，企业最重要的价值在于客户，在于为客户创造和交付价值。由此延伸，我们可以认为，企业增长是指为更多的客户待续创造和交付更多的价值。

这个过程是什么？是业务流。

正如徐直军所讲：企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的业务过程就是业务流。

只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。

不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。

由此我们可以得知，要想实现持续快速的增长，就要找到真实合理的业务流，并设计相应的业务流程去适配这个业务流。

什么是业务流程？为什么要建立和优化业务流程？

业务流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。

徐直军讲了两个业务流程优化的案例，一个是ITR流程（网上问题处理流程），一个是交付流程，两个业务流程之前都脱离客户，都存在很大的内部消耗，导致最终客户满意度很低。当华为将客户的判断和流程作为业务流程调整的依据后，业务流程更加顺畅，更符合真实合理的业务流，客户满意度自然就提高了。

这说明，好的业务流程不是固化不变的，而是需要持续不断改进优化的。只有以客户为中心，持续不断的优化业务流程，才能建立和真实业务流相适配的业务流程，才能更好的创造和交付客户价值。

如果抛开业务流程谈增长，就使得创造和交付价值的业务流变得僵化甚至错误，就失去了增长的基础，那和沙滩起高楼有啥区别？

数据是什么？数据为什么重要？

数据是在流程中跑的信息。

徐直军对华为IPD（集成产品开发）实施的经验和教训进行了总结：

对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。

数据管理在流程与IT中处于最核心的位置，因需要对数据给以足够的重视。

工作中常见的现象是信息的入口没管理起来，使得进到流程中的是堆没用的东西，流程是通的，但因为里面的东西没有价值，从而流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口。

除了流程贯通需要关注数据外，数据还是公司经营管理的基础，基础数据不准确，则各种经营管理所需要的报告数据也不准确，不能准确的反映业务实质，无法有效的指导经营管理。

没有IT支撑，流程和空中楼阁有啥区别？

有了业务流程，是否就万事大吉了呢？当然不是，挂在墙上的流程绝大部分只在墙上，存在电脑文件夹、邮箱中的流程绝大部分也只在电脑里。没有IT支撑的流程很容易成为一堆纸，难以执行。

IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。IT承载的是业务流以及数据，IT支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成，流程的自动化，而不要依靠人来输入、转换数据。在IT中跑的是固化的业务流程，本质上跑的是业务。

因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。

为什么质量必须贯穿在流程中？

徐直军讲到，质量分过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。

质量要求也好，质量标准也好，我们要构筑在流程里面，过程质量也有要求有标准，能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，由于追求结果质量迫使我们到源头来管控过程质量。

没有运营，流程会如何？

运营，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。说的直白一点，运营就是流程和管理体系Run的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统，运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。

组织架构设计如何匹配业务流程？

我们要设计或变革组织架构，要从战略和基于战略的业务流程出发来进行规划，具体来说，其路径如下：

战略制定——基于战略业务模式确定主业务流——识别关键能力——确定组织变革规划——业务流程设计——组织架构设计。

主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须支撑好主业务流以为客户创造价值。否则，这样的组织就是多余的组织。

为了让各职能组织能够参与和支撑主业务流，要以项目/群为基础来设计组织架构。项目是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目/群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍、以及优先级排序，以使得满足客户需求并实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流的跨功能部门项目中，为客户创造价值。

对于各职能组织的设计，需要基于如下核心理念：每个职能组织都要对业务结果负责，而不是段到段。各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。

总结徐直军的讲话，其主要观点如下：

战略决定了业务流，业务流天然是从客户到客户的（端到端）。

流程是对业务流的表现方式，必须和真实合理的业务流相适配，越符合业务流的流程越顺畅。

数据是跑在流程中的信息，主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。

IT就是承载业务流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器，没有IT支撑的流程难以执行。

质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。

运营就是流程和管理体系Run的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的。

流程决定组织，组织要承载业务流程定义的各角色要履行的职责。

附文：《轮值CEO徐直军：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人？》

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