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市场部有前端和后端之分，所谓前端是指那些与销售部门在一起的市场部（Field Marketing），他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供相应的支持服务，如渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等，这些属于“舞台表演”的范畴，希望让更多的消费者对企业的产品感兴趣。 而后端是指那些与研发部门在一起的市场部（Factory Marketing），负责市场调研、竞争分析、新产品定义、新产品上市、产品生命周期管理等，属于“地下工作”的范畴，是决定公司产品战略、产品定位和利润目标的决策部门，其地位远高于前端市场人员和销售人员，属于公司的“精英”。 由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，只有极少数企业在中国设置了集研发与生产于一体的分部（公司）。 所以在中国，你基本上看不到做后端工作的市场人员，因此国内企业也就失去了可以学习、借鉴，甚至复制的参照物，以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的“舞台表演”部分。 在我看来，做“地下工作”的市场营销人员才是真正意义上的市场营销人员，是主力部队，而从事“舞台表演”的市场营销人员更像销售支持人员，是后勤部队，只要明确了这个定义，大家就知道什么最重要了。 对于小企业来说，在生存期，一定是效率优先，这时候还顾不上监督约束机制的建立，因为企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。 但是随着企业规模的扩大和人员的增加，企业就会面临经营与管理的平衡问题，可以说处于高速发展阶段的企业很少在经营上出问题，而是在管理上出问题，因为企业发展到一定程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。 所以从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从“效率优先”变成“兼顾效率与稳定”。 大家知道，没有制约（制度性的约束），就必然会出现腐败。 当一个企业的营业额上亿之后，这个问题就会逐步暴露出来。如果企业家或经理人在思想上没有足够的重视，出问题是早晚的事，避免腐败绝对不能靠觉悟，必须靠制度，靠利益驱动，即靠监督约束机制，使企业里没有滋生腐败的土壤。 以大家都非常熟悉的销售腐败、诸侯割据、一手遮天、客户成为销售人员“私有财产”等问题举例，就不难发现产生问题的根源。 另外，下一年的销售定额到底谁说了算？有些企业可能是销售人员决定，有些企业可能是老板决定，大家都没有太多的科学依据，这也是一个头疼的问题。 没有独立市场部门的企业是很难解决上面这几个问题的，因为销售部是一个个的点，是非常离散的，而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来以后才能成为一个面，形成稳定的格局。 当然这里面也涉及到市场部、销售部和商务部之间的互动和相互制约关系，具体的我们在后面的章节会谈到。 总之，销售部与市场部是企业里相辅相成的两个部门，是缺一不可的两个职能。 对于成长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部(哪怕只有3～5个人就可以开展工作)，合理配置企业有限的资源，让市场营销人员接受正规的训练。 千万不要再以没有人、没有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能，要从根本上改变靠销售人员打天下的现状，把企业经营管理的重点从单一的重视销售转到销售与市场营销并重，使企业健康均衡地发展，成为两条腿走路的“健全动物”。 对于任何一家外资公司来说，销售与营销的区别都是非常简单的概念，不管一个企业规模有多大，他们总会把市场部与销售部分开来，因为这两个职能承担着完全不同的责任，是缺一不可的。 |
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