让项目经理致命的七宗罪

项目中的沟通消耗了项目经理的很大一部分时间，但人们并没有意识到这是一种能力，很多糟糕的项目经理总是觉得自己会沟通，但不幸的是，由于地位的不对称，一些项目经理会把他所掌握到的知识和信息当做权力，在沟通过程中总是让对方在黑暗中，并没有让对方感受到是在相互帮助的局面。这种沟通上的不平衡，导致的结果是双方对于重要的信息往往没有达成一致的意见，对于任务或项目中的问题缺乏正确的缝隙，最终让项目处于混乱状态。

虽然说项目不要过于盲目地受到利益相关者的影响，但项目经理可以通过专注于直接客户或赞助商来获得更广阔的视野，尽管对方可能只需要签署项目最终的可交付成果来作为项目接收形式，以及评估你的表现。但是一个好的项目管理还需要学习360度管理，要关注所有的利益相关者，包括赞助商和项目团队。

很多项目项目经理可能会有各种各样的管理方法，但不论方法有多少，总要有一套基本的项目流程确立下来并保持住，以便于进行项目跟踪控制。通过控制流程可以对项目的计划进行分析和比对，避免出现过时的时间表，如果没有准确和完整的流程来应用到项目中去，项目的利益相关者则可能会从过时的项目信息中得出错误的结论，给项目的交付带来不必要的风险和麻烦。

没有不存在冲突的项目，项目中的冲突是一种自然而然的事情，但有的项目经理不善于管理人际冲突，总是试图忽视它们，期望冲突能够自我解决，这是一种惰政思维。项目中一般出现可能是一件好事，这往往意味着事情并非达到完美的程度，通过冲突能够将其中的问题暴露出来。项目经理要善于从中找出冲突的关键点，而不是一味的去躲避，这样只会让冲突越来越严重，小问题变成大问题，从事情本身无限地蔓延到整个项目以至拖垮整个项目。

项目中总是等到问题出现的时候，项目经理才着急去救火，这时由于项目经理往往迫于进度的压力，他们跳过项目中的风险管理，并认为做项目的风险管理容易给相关利益者造成不良的印象。但是，要知道就算是消防队在没有火灾的时候也需要进行演练的，项目中如果不能不断地对项目中各个环节进行风险考虑并进行模拟演练，风险一旦出现，很容易就让之前所有的努力毁之一旦。

虽然项目中范围、进度和成本限制很重要，但项目经理往往会忽略一个事实，即项目必须要为组织的业务提供价值，要避免出现手术操作成功但患者死亡的局面出现。很多时候项目经理不太会提出问题，比如要不断的和客户或关键利益相关者确认诸如：项目的可交付成果是否为最终结果？项目是否有其战略上的需要？这个项目是不是还对组织有存在价值？只有弄懂了项目背后存在意义，才不不会出现只关注眼前的项目三重限制，而走在了和组织发展方向不同的道路上。

项目的特点决定了其具有不确定性，如果项目经理试图想要减少这种不确定性，那就要做出相应的假设条件。良好的项目经理会将项目的关键假设记录下来，并与整个团队分享，在项目交付中尝试主动验证，并将其作为风险识别的投入之一。而差的项目经理在做完之后，就会丢到一边，不就就会忘记这些曾经做过的假设。