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最近好几家猎头联系我，给我介绍工作，我感到春天般的温暖，于是简单沟通交流，发现基本上都会问这个问题：你对人力资源三支柱熟吗，之前是否有在企业里操作过三支柱体系的经验。 猎头的问题自然是来自企业方的需求，这表示人力资源三支柱开始流行起来了，按照这个趋势估计，以后“你会操作人力资源三支柱吗？”这句话会慢慢代替“人力资源六大模块你擅长哪几块？” 企业老板不懂人力资源专业，追求时尚，是可以理解的，猎头虽然很多是企业HR出身，但绝大部分HR不够专业资深也是可以理解的，但在企业里的HR，我们还是需要更加专业，需要理解人力资源三支柱是个什么东西，模型设计的理念和出发点是什么，具体架构和落地要怎么做。 真正懂HR的人应该知道所谓的人力资源六大模块和人力资源三支柱其实就是一回事，就像一个手机，立起来看是一个手机，横起来看，也还是一个手机，一块蛋糕，你从上往下看是一块蛋糕，平的看也还是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度，横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列之；纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，招聘、薪酬、培训等模块也是同理，纵向排列之。 所以所谓的HR三支柱，其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法，把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。那么你说这个三支柱到底算是高级货呢，还是仍然是一路货。如下图：
那么为什么还会出现HR三支柱的理论系统，并且越来越多的企业认同并推行呢，我想主要是基于以下两个方面的考虑： 1、 HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。 2、 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作，对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求，那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 但是，企业想要推进实施HR三支柱，也要做好相应的准备具备相应的条件，不然如果只是将现有人力资源团队横竖职能变动换一下，那还是换汤不换药。 首先是专业能力的问题，不管是COE，还是BP，还是SSC，职责和工作机制是最容易定的，但是每一个支柱的专业能力能否支撑起支柱发挥预想的价值这个很关键。当前大部分企业里，老板觉得人力资源部或者人力资源的头不够行，或者已经设了HRBP岗位，还是觉得HRBP无法很好的支持业务，有名无实，无法达成老板想要的效果，其实主要还是能力的问题，人员的业务导向的工作思维、对业务理解的高度、人力资源专业的系统性、具体的工作专业度都缺一不可。坦白说，市场上厉害专业的HR并不多，现实的主要矛盾仍然是企业对人力资源专业能力需求的不断提升和人力资源从业者水平的相对一般不够专业之间的矛盾。 其次是企业实力和投入资源的问题。比如有的企业就100来个人，也要搞三支柱，那么请问你COE准备配几个专家几个高手，HRBP是不是每个部门都要配一个，连10个人的部门也要配一个，SSC虽然是支持服务，但一个人也不太可能什么都会做，毕竟不同模块也有其工作专业性，是不是也要配几个人。这样算下来，人员配比可能会达到10:1,甚至更多，那么有没有必要、有没有实力。或者还是一个人兼几个角色，而这么一来和传统人力资源部就又没有什么区别，很多企业的人力资源部经理不就是既是COE成员，也是HRBP，还得抽时间做SSC，做不做的好另说。 总之，企业还是要搞清楚、想明白，根据自己的实际现状去设计人力资源体系方案，而不能盲目跟风追求时髦，因为很可能只是看上去很美而已。 |
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