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任正非认为这两个激励模式居然比底薪提成还厉害，98%的企业都用

理麓跿 2017-11-17

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导读：任正非的企业论

基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。

中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。

高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。

虽然利益是企业与员工核心驱动，但决定不能成为唯一动力。

还在用传统的薪酬模式？

传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：

1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

工作量 = 产值 + 价值

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

企业的薪酬绩效做不好的六大反思

1.企业效益下降，员工的绩效评分为什么在高位或得高分？

2.员工不断加薪，为了留人还是为了激励人？

3.干多干少干好干坏收入都差不多，如何支付员工薪酬才是合理的？

4.员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系？

5.如何令员工具有成本意识，主动关注企业成本与浪费？

6.如何打造既有安全感、更能激励人的薪酬模式？

小故事

李总是一家销售型公司的老板，手底下9成的员工是业务人员，为了更好的达到目标，有更高的回报，黄总规定在公司每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到黄总的预期，黄总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。

思考：业务员不要随便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

业务员加薪的两大模式：

1、KSF增值加薪：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

创新的激励性思维源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐

目前已有上千家企业、万名学员参与学习并终身受用。对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。

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销售岗位ksf案例设计：

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

2、PPV量化加薪：

薪酬激励能有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；

2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；

3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；

4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；

6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。

完整的PPV设计：

1．分析：岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。

2．量化：

找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3．定价：

对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。

4．归类：

岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。

5．测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6．打包：

不易量化测算的部分进行分类打包。

7．开放：

公开招募。

8．优化：

做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。

薪酬设计的主要导向是什么?

1、激励多化：

按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

2、层次差异化：

按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。

3、双向扩展化：

由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。

4、未来价值化：

除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。

薪酬设计还要综合考虑五大要素：

1、挖掘员工深层次的需求；

2、必须懂得激励理论；

3、选择最佳的薪酬模式；

4、设计合理的薪酬流程；

5、设置薪酬体系的保障。

小结：

销售员是每家企业里面冲锋上阵的关键岗位。所以一套有效的激励管理办法可以使销售员更加充满斗志激情，让公司业绩翻番。
但是很多企业在设计销售岗位薪酬激励的时候，通常都是按照底薪+提成的方式来进行工资发放。从激励的角度来看，这样的模式显得比较的单一，激励不够丰富多样。激励单一的结果，最终也会体现在销售的业绩上面来。
所以说，一个企业的薪酬绩效模式是否具备丰富的激励性。多样性，对于企业的发展、员工的积极性都具有至关重要的因素在里面。

企业的必修课