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1研发组织结构及流程规范 困扰中国企业的十大管理问题是： 所以：对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备！ 1、常见的三种研发组织结构 （1）职能结构 ·职能部门经理处理本部门的所有决策 ·当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调 （2）项目式组织结构 ·项目经理是协调人 ·项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） ·职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 ·当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持 （3）矩阵式组织结构 ·项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 ·组员完全代表相应的职能部门 ·项目经理和成员有项目权力和责任 ·职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 ·是复杂项目和组织的最好的组织结构 2、研发流程规范 IPD流程的Pocket Card、角色和职责、活动描述、项目计划和模板。 流程图、活动说明、角色和职责、模板、检查表、操作指导等组成了完善的产品开发流程。将业务骨干的经验集成到产品开发的流程模板、检查表、操作指导中，转化为组织能力，有效地指导工作人员的具体工作，保证不同的人能够做好同样的事情，增强咨询结果的操作性。 2研发关键绩效指标（KPI）体系设计 1、KPI关键绩效指标设计的几种基本方法 （1）MBO目标管理树 （2）BSC平衡计分卡 （3）KRA/KPI关键结果领域 （4）职责－流程方法 2、KPI体系设计的七个步骤 （1）明确组织的战略和战略目标 使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为大众的健康作出卓越贡献。 愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使M公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为社会、员工、股东创造价值。举例：
（2）确定公司的KRA及KPI 举例：
（3）将公司KRA及KPI分解到部门，找出职能KPI（备选） 举例：
（4）列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出可以关联到部门的流程KPI（备选）
（5）把以上两个步骤中备选的KPI汇总，形成初步的部门KPI集合
（6）对部门KPI集合中的指标进行审查、筛选和确定
（7）制作部门KPI词典
3研发的绩效计划、辅导、考核反馈 1、绩效计划制定 绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划。绩效计划制定流程：
2、绩效辅导方式 经常性（非正式）的辅导和反馈：即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划定期。（正式）绩效辅导：用正式的方式和员工沟通绩效计划完成情况，及时解决遇到的问题。
绩效辅导阶段要点： 走动式管理，深入一线；中期审视和经常性辅导,及时刷新PBC；辅导方法： –结合组织气氛调查Q12问题进行自检 –使用GROW方法进行教练式绩效辅导 –利用述职/部门例会/项目开工会/新成立组织的宣讲沟通进行辅导 –激励下属：充分授权 –主管应该经常问员工的三个问题：Start/Stop/Continue–强化优势 3、绩效反馈流程 不要把绩效沟通面谈仅仅看作是反馈评价结果。 绩效沟通面谈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流。 绩效沟通面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。
示例：绩效诊断箱
4、PBC 计划 PBC即个人业务承诺，包括计划、辅导、评价反馈三部分： PBC计划——重视愿景描述、目标牵引及价值观影响，鼓励员工积极参与设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，达成公司和部门的成功。关注个人和组织成长。 PBC辅导——营造最佳激励氛围，真正帮助下属解决工作问题，把关注人放在首位。 PBC评价反馈——组织绩效影响个人绩效，集体评议相对考评，二次沟通，公平客观反映员工绩效。 PBC模板： 第1部分业务目标 【说明】:总体目标和方向是描述员工该考核周期内的总体目标和方向,包括业务目标,组织与人员管理(PL及以上管理者必须包括).价值观和行为等方面.
第2部分组织与人员管理（PL及以上管理者必选） 【说明】:设立3到5个计划和措施，反映你将怎样进行组织建设？如何有效地实施团队建设、人员管理，建立一个高绩效的团队.
第3部分 价值观和行为 【说明】：目的是通过每次PBC制订、绩效评价的过程，将倡导的价值观和行为传递到位员工，让员工清晰了解组织的要求，实现“上下对齐”，明确哪些行为是与倡导相一致的，哪些是相违背的．因此,6个维度对所有员工都适用,并由主管根据员工的情况确定具体要求.各维度的优先级可以相同,也可由部门结合岗位/角色职责确定不同的优先级.
第4部分个人发展计划IDP（不作为考核项，是个人成长所作出的承诺） 【说明】:结合目前工作岗位/角色和下一步发展的岗位对能力、经验的要求，识别现在至未来6-12个月达成绩效目标（包括业务和人员管理）面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展的计划提升自己，经主管与下属共同沟通确定。员工的长期（超过一年）发展方向如果已经确定，可以进行描述，如果没工确定，可不必描述。 个人发展计划应该是“可完成的、个人定制化”的计划，关注关键的1-3发展计划，明确每个目标的完成时间和衡量标准；同时，主管应该提供及时的辅导、反馈以及发展机会。
4如何有效实施研发绩效管理体系 1、研发绩效改善的关键路径
2、研发绩效改善
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