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好的薪酬方案就应该体现公平性与合理性，而薪酬的公平性与合理性最大体现就在于员工的一分劳动能够得到一分回报。在设计薪酬方案之前，需要弄清楚两个问题：一是什么是薪酬？二是如何设计各岗位的薪酬？ 薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括了工资、奖金、福利、提成、保险等，而工资又包括了基本工资、计件工资、岗位工资、津贴补贴等，不同的企业，其薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平有所不同，这与企业所处行业、支付能力、规模大小、人力资源政策相关。就薪酬方案的设计来说，无论是从上到下，还是从下到上，设计的步骤才是关键。好的薪酬方案的设计，应该有一个既定的步骤，下面是薪酬设计“六部曲”供参考： 第一部曲：进行外部薪酬调查 做薪酬方案设计，首先要进行外部薪酬调查，其目的是为了给薪酬方案设计提供参考。鉴于企业薪酬对外保密性原则，一般是无法从其他企业那里直接拿到薪酬调查数据的，但也并非没有渠道，可以通过对外公开的信息寻找到需要的薪酬调查数据，比如人才交流部门发布的薪酬调查报告、企业招聘信息中提供的薪酬信息、从求职者那里得到的薪酬信息等，都是比较好的获取薪酬数据的渠道。 通过薪酬调查，可以了解三个方面的信息：一是行业薪酬水平，二是岗位的市场薪酬水平，三是岗位的市场薪酬结构。在做薪酬调查的时候，最好选择同行业同类型的企业进行调查调查，这样可参考性较强。 另外，在进行薪酬调查之前，先确定需要调查的岗位，然后再有针对性展开薪酬调查。一般来讲，薪酬分为高位、中位、低位三个档次，通过薪酬调查可以了解同行业同类型企业高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作为企业制定薪酬政策的依据。当得到薪酬数据后，需要对薪酬数据进行整理分析，并进行归类，其中还需要过滤错误信息。 第二部曲：进行内部岗位评估 当从外部渠道了解到行业薪酬水平、岗位的市场薪酬水平及岗位的市场薪酬结构等信息后，就需要对内部岗位进行评估。进行岗位评估，需要结合组织结构图所细分的各个部门、各个岗位的职责、价值、地位、影响、联系等，展开有针对性评估，从而明确各方位之间的相对价值。 不同岗位的价值，需要通过分析岗位对企业发展贡献来确定，加上运用比较法和排序法更为高效。举例来说，财务和销售两个岗位的价值来说，因为销售岗位对企业直接创收，产生经济效益和价值，而财务岗位本身对企业没有直接创收，只是对企业所产生的资金流动进行管控，所以销售岗位的报酬应该比财务人员高。这是一种横向的比较，就纵向来说，还有同部门相同岗位、不同岗位的岗位价值，也存在很大的不同。例如，销售岗位中有销售总监和销售顾问两个岗位，就岗位贡献来说，销售总监是最高的，其岗位价值也最高，拿的是管理工资和部门整体绩效工资，而销售顾问是销售部门一线人员，拿的是个人业绩工资。 岗位评估准确与否，直接关系到薪酬方案的公平性与合理性，因为岗位评估本身就是确定各个岗位的门类、性质、职责、价值和等级，其评估的角度是对岗不对人，衡量的是岗位的相对价值。 第三部曲：确定薪酬模式 目前，最常见的薪酬模式有五种：一是岗位工资制，二是技能工资制，三是绩效工资制，四是市场工资制，五是年功工资制。 岗位工资制是基于岗位相对价值而付薪的模式，简单来说就是，高管拿的是高管的工资，总监拿的是总监的工资，经理拿的是经理的工资，你的岗位价值决定了你的工资水平。在这样一种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要通过晋升来实现。 技能工资制是基于岗位所达到的技能水平而付薪的模式，岗位技能越高，员工的贡献就越大，相对应的工资也就越高。在这种薪酬模式下，员工要想提高工资，就需要不断提高自己的技能。 绩效工资制是基于岗位所达到的绩效结果而付薪的模式，企业只看结果，而不看过程，其某种程度上达到了按劳付酬的要求。在这种薪酬模式下，所有员工都处在一个公平的环境下，大家起点都是一样，谁的绩效高，谁的工资就高。绩效工资制很大程度上降低了管理成本，提高了员工的工作积极性和主动性，岗位薪酬真正与岗位产出挂钩。 市场工资制是基于市场薪酬水平而付薪的模式，也就是岗位薪酬水平参照同等岗位劳动力市场价格来确定，它与岗位的供需水平和稀缺度息息相关。在这种薪酬模式下，岗位的薪酬多少，由市场说了算，企业存在很大的被动性。 年功工资制是基于工龄长短而付薪的模式，工龄越长，工作经验就越丰富，贡献度相对较高，在工资上也会向工龄长的员工倾斜，这是对人不对岗。在这种薪酬模式下，员工忠诚度往往较高，但缺陷是会导致论资排辈及倚老卖老的现象发生。五种薪酬模式，各有特点，也各有优势和劣势。在确定薪酬模式前，需要结合企业的实际情况进行理智选择。 第四部曲：设计薪酬结构 薪酬结构设计主要考虑两个问题：一是浮动工资与固定工资的比例问题，二是工资科目设置问题。浮动工资与固定工资的比例问题，需要结合岗位评估和薪酬调查来进行综合考虑。 就销售岗位和行政岗位的浮动工资与固定工资比例问题，根据大部分企业的做法来看，销售岗位的浮动工资占比往往较高，固定工资的占比较低，而行政岗位则恰恰相反。而根据岗位评估来看，销售岗位属于创收部门，直接为企业创造经济收入，其浮动工资与销售业绩直接相关，可以通过量化考核的方式进行考核，所以销售岗位的浮动工资理应比固定工资高。 行政岗位属于后勤服务部门，不能为企业创造经济收入，其工作结果既不能为企业直接产生经济效益，又难以进行量化考核，所以，其固定工资理应比浮动工资高。基于薪酬调查和岗位评估的结果，销售岗位的浮动工资应比固定工资高，行政岗位的固定工资应比浮动工资高。 至于工资科目设置问题，从发展趋势来看，多元化的工资结构是大的趋势，也就是大部分企业除了有基本工资这一个工资科目，还有岗位工资、绩效工资、工龄工资、提成工资、福利工资、加班工资等众多工资科目，这是企业薪酬结构不断优化的必然趋势。如果企业的薪酬结构是单一的，那么就不能体现薪酬的激励性、公平性、合理性、灵活性，更谈不上工资与绩效考核、工作能力挂钩了。 第五部曲：进行人工成本分析 这里的人工成本分析，不仅是对企业所产生的人工成本进行分析，还需要解决两个问题：一是企业薪酬可持续支付能力问题，二是企业薪酬水平问题。 企业薪酬可持续支付能力问题，与企业的规模大小、财务状况、发展前景、创收能力、成本投入、人才需求等息息相关，它是确定企业薪酬水平的关键。企业薪酬可持续支付能力问题，关注的是在一定时期甚至较长时期企业薪酬的支付能力，所以是站在长远的角度看问题，考虑的更长远一些。企业薪酬可持续支付能力，与企业所处发展阶段和经济效益息息相关，在企业处于初期发展阶段时，因经济效益还不是最好，所以企业薪酬可持续支付能力是较弱的，控制人工成本是企业生产下来的关键。 当企业进入中期发展阶段后，企业经济效益在不断改善，企业薪酬可持续支付能力也有所提升，这时候为了吸引优秀人才，会在薪酬上满足人才的要求。当企业进入稳定发展阶段，企业经济效益已经达到很大规模，业务发展也较为稳定，企业薪酬可持续支付能力较强，为了维持现有发展水平，或是超过现有发展水平，企业往往会在人才上不惜成本增加投入。 企业规模决定了企业薪酬水平，对于大型企业来说，选择的是领先型薪酬策略，对于中型企业，选择的是跟随性薪酬策略，对于小型企业来说，选择的是滞后型薪酬策略。人工成本分析，是站在企业角度选择适宜的薪酬政策，为下一步薪酬方案的敲定指明方向。 第六部曲：敲定薪酬方案 敲定薪酬方案之前，最好先筹建绩效薪酬管理委员会。绩效薪酬管理委员会的职责就是负责研究和制定绩效薪酬政策，审批和修改绩效薪酬制度，对涉及绩效薪酬方面的纠纷予以裁决。绩效薪酬委员会的成员，除了有公司绩效薪酬管理的领导层之外，还有各职能部门的负责人以及职工代表。 薪酬方案在进行外部薪酬调查、内部岗位评估、薪酬模式选择、薪酬结构设计、人工成本分析五大工作后，由人力资源部负责起草薪酬方案的初稿，再向全体员工征求意见并讨论，最后由报请绩效薪酬管理委员会审核通过，就可以公布执行。 根据公司实际情况，在薪酬分配方案的制定上，可以考虑两个方面：一是缩减不必要的薪酬福利项目，提高员工工资的激励效果。产值上不去，除了公司业绩的原因，还与薪酬方面的工资激励效果不佳有关，所以在总成本一定的情况，一方可以提高员工工资的激励效果，另一方面缩减不必要的薪酬福利项目，这样可以增加员工的收入，让员工的工资与产值挂钩。 二是按照岗位贡献度和部门业绩分配薪酬份额。如果是根据部门权责和人数划分各部门的薪酬份额，这种薪酬分配方式本身就缺乏公平性和合理性，最好的是按照岗位贡献度和部门业绩来分配薪酬份额，谁对公司贡献大，谁的工资就相应有所提高，哪个部门的业绩好，哪个部门为公司创造经济效益，哪个部门就应该得到应得的回报，这才能体现薪酬的公平性与合理性。 薪酬方案的内容应包括总则、薪酬总额、薪酬结构、工资制、薪酬定级与调整等，因企业不同，在薪酬方案的内容上可以结合企业实际情况酌情酝酿。以下是某公司的薪酬方案目录供参考。 薪酬方案的公平性与合理性，最重要的还是要了解公司的战略目标，清楚组织的根本利益和人力资源政策，抓住部门业绩和岗位贡献度作为着力点，了解员工可接受的薪酬分配方式，才能设计出一份公平合理的薪酬方案。薪酬方案的公平合理，对外既要有竞争力，对内又要有公平性，分配上既要老板满意，又要大部分员工都能接受，这才是好的薪酬方案。 |
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