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但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行HR三支柱（BP、COE、SSC），特别是HRBP，如果你是HR，不知道BP为何物，感觉要被时代抛弃一样。 1 HRBP是怎么火起来的？ 根据2016年HRGO的调研，目前已超过25%的企业正在实践HRBP，55%的HR正准备或正学习HRBP。 HRBP概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。我们先回想一下，企业为什么需要HRBP？ 企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训，各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上而下的推行。
但是，推行中，往往遇到很多阻碍，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。也就是说，HR不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变化更有助于提升HR与业务形成强互动关系。
在HR三支柱背景下，HR最重要一个特征，要增加用户意识。HR将目标客户，通常可以简单分成三类： 1、高层人员 他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持，他们对HR的需求，不只是事务支持，还得有管理支持。 2、中层人员 他们的需求主要围绕在团队管理、绩效管理、员工管理方面等的咨询与辅导。他们对HR的需求，不只是服务支持，还得有专业支持。 3、普通员工 他们的需求主要围绕在HR政策落地，能提供便捷的服务，包括流畅的入转调离手续、及时的薪资发放等。他们对HR的需求，不只是模式化的服务，还有个性化的用户体验。 无论哪一类用户，常规的标准化支持已经无法满足，为此HRBP角色应运而生。 2 HRBP背后的三驾马车，怎么分工？ HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。 HR SSC是HR标准服务的提供者，他们最重要的作用是帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来。简单的说，如果没有SSC和COE帮助BP做支柱，靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。 3 所有组织都适合HRBP吗？ 纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 原则上，初创企业、单一业务型企业，使用职能制的组织结构来支撑企业的发展即可，不必要设置HRBP，徒有其表而已。 而对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。当组织规模过大，或业务模式多样性，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。 4 BP，到底是业务的人，还是HR的人？ HRBP与传统HR最大的区别就是要求HRBP对业务有深入的了解，有很多的HRBP就是从一线业务人员转型做HRBP的。 在我们的调研中，发现成功转型HRBP的标杆企业，包括华为、阿里他们的HRBP，早期HRBP很大的比重都是从业务线转岗过来的。 但是HRBP首先要成为一个HR，角色不能混淆。只有当你已经有足够的HR知识和技能，在帮助业务部门解决人资方面的各种问题不犯怵，你才有资格在业务问题上持续发力。
一名传统HR要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你才明白业务部门需要什么样的人。只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。
所以你要想成为一个合格的HRBP，需要两个身份，一是要成为翻译官，既能把业务问题翻译成HR问题去专业解决，也能把HR内容通俗易懂的传导给业务人员； 二是要成为实践者，也就是在实际工作中，HRBP的出发点是业务，而非HR。工作思路也要是从what-how-why到why-how-what ，从你提供什么HR服务到业务部门需要什么HR服务。 5 你适合转型做HRBP吗？ HR转型HRBP需要注意哪些？ “三十岁前不要考虑。”大咖一句话道出了转型HRBP的困难程度。
作为HRBP，你不仅需要是一名合格的HR，还要对业务有足够的了解。这种双重角色的蓄力显然不易。如果你没有时间的积淀和积累，部门leader凭什么听一个“黄毛丫头”的？ 如果没到三十岁，那就算了吗？当然不是，不懂业务就去“前线”试一试；部门leader不信任，要用时间和经历证明自己。毕竟，人生没有白走的路，每一步都算数。 ▌ 版权声明 |
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