改革开放以来中国已经诞生了数千万家中小企业，其中90%都是属于家族企业。对独生子女家族企业的传承人，我们想要让他具备的是挣钱和延续基业的能力，但是对一个多子女的家族该怎样传承？这是一个令很多家族企业掌门人头疼的问题，处理稍微不当可能导致整个家族企业出现严重的经营问题。因为对于多子女的家庭，如果让他们平分股份，或者是股份的差距不大，必然在未来经营中出现企业控制权的争权，导致整个企业失控，出现兄弟反目成仇的悲剧。 方太集团创始人茅理翔对家族企业传承的设计，可算是一个经典，儿子传承的是方太厨具，女儿另起炉灶，成立了飞翔电子，让他们分别经营。智鹏第二次参加巨海集团刘育良老师的股改培训班时，受老师启发，意识到中国家族企业经过几十年的发展，企业的传承问题变得愈发突出。智鹏老师研究创业智慧，当然也必须研究家族企业传承的智慧。中国的家族企业解决了大量的就业问题，为中国的经济、社会发展作出了重大贡献。 家族企业如何在新时期提升管理水平？如何实现顺利地传承，实现长久的发展，继续为国家经济做贡献，已经成为迫切需要解决的问题。正应了那句话，创业难守业更难。 目前中国数量众多的家族企业第一代创始人都进入了55岁到75岁之间的年龄，顺利地实现家族企业的传承是这些家族企业核心述求。那么一个家族企业到底应该传承什么？除了企业财富的传承，更重要的是企业精神、企业有序管理机制和企业文化的传承。而现在大多数家族企业有着父辈强烈个人色彩的企业文化，并受关系治理体系的影响，不但难以说到传承，更没有形成自己的管理思想和体系。所以中国中小企业的创始人自身的培训、学习、成长，变得更加突出和重要。企业家不能指望子女成长起来担当重任，自己首先要成长，你要知道如何去完成家族企业传承机制的设计与规划。 那么什么是家族企业呢？所谓的家族企业，就是企业的所有权、控制权绝对掌握在具有血缘关系的家族成员之中，并且同时至少有两代人以上在这个企业里进行管理的企业。家族企业在创业初期，一般企业所有权和管理权高度集中，使企业可以迅速决策，果断对市场变化作出反应，保证了企业的生存和发展。但也正因为这样，企业管理的核心关键词就是“关系”，关系式治理使企业的整个规章制度对外部人有效，对自己人形同虚设，关系式治理最终也影响了对人才的吸引，制约了企业的发展和壮大。在互联网和物联网时代，很多家族企业的治理水平和企业的管理水平已经严重滞后，并影响到企业的生死存亡。 21世纪是合伙人的时代，与人合作是企业能够生存发展的唯一秘诀。未来家族企业如果不进行治理结构的改变，不通过合伙制引进大量优秀的人才，必将大量消亡。中国的家族企业，起步都是一穷二白，艰苦奋斗打下的江山。所以家族企业的创始人对自己的企业有天然的生命情结，企业几乎就是自己的全部生命，如何让自己的基业常青？如何让自己的生命通过企业的持续经营和发展延续？这是令他们非常纠结和困惑的问题。目前大多数的中国家族企业还是采用的子承父业的延续方式，这在一些企业实现了顺利的交接，但大多数家族企业如果采用这种方式，将出现富不过三代的结局。这种交接方式，取决于几个方面： 第一，家族企业创始人子女的教育是否成功的问题 他们是否传承了艰苦奋斗的精神，具备独立的生命理想和独立人格，是否具有企业家精神，能否独立担当大任。通俗讲就是，创始人是否通过让子女参与企业的管理或者独立创业，借事练人，借事练心，让他具备足够的能力。创始人的子女是否有自己的梦想和目标，是否具备创业意识，还是只知道享受和挥霍。 第二，家族企业创始人子女的性格色彩测试和能力水平测试是否具备企业管理者所需要的性格特征和优势能力 创始人要认清自己子女的优势能力是否是企业管理？你是在发挥他的优势还是劣势？大多数家族企业创始人不能认清自己子女的优势，强行让子女接班，虽然他们够忠诚，但你去发挥了的是他的劣势，最终仍会导致企业失败。很多家族企业的传承人，他们的兴趣爱好并不在企业的管理，他们在自己热爱的具有优势能力的独立王国反而会有更大的成就。现在90后的企业传承人，他们的独立意识更强，独立的行为模式更不能被父辈所理解，也不愿意去走父辈的道路，所以他们自己的意愿决定了是否企业能够在他们手里被传承。一些家族企业的子女完全不愿承受压力，不愿吃苦，更愿意留在大城市而不愿呆在小城市，这也是他们不愿接手家族企业管理的原因。 第三，家族企业的传承是否有完善有效的计划 大多数家族企业对如何培养和选择传承人，如何进行有序的交接完全没有计划，所以在极端情况出现时，如创始人突发状况下，导致整个企业管理失控。接班人没有准备好导致企业最终失败的案例比比皆是。山西海鑫钢铁集团的掌门人在被枪杀11年后，在其子李兆会这位80后亿万富翁手里迎来了破产重整的命运就是真实的写照。李兆会22岁可以说完全在没有准备好的情况下就接手了海鑫集团，他的能力、历练，各方面的储备都没有达到企业管理和发展的要求，虽然短暂在资本市场获得一定的成功，却在频繁活跃于资本市场后，并没有延续在民生银行股份投资上的成功，钢铁主业却荒废了。 第四，家族企业的家族成员之间产权界定是否清晰 产权是否清晰也是家族企业能否成功传承的重要因素。很多家族企业由于产权不明而导致夫妻、兄弟、叔侄、子女为争夺企业接班人的位置而出现内部纷争，致整个家族不和，使企业管理严重失序，甚至出现沉重的毁灭性打击，导致企业经营失败。 每个企业都有自己生命周期，这已是不争的事实，所以其传承计划的制定，对被传承人的选择及培养需要及早规划，以确保企业顺利交接，帮助家族企业持续发展。实际上在现实操作中，即使做了这样的安排，都不一定是家族企业传承的最好方案。正如前面讲到，家族企业子女个人的问题，成了最大的制约因素，他的兴趣爱好，他的能力水平，他的格局高低，甚至他的人品都决定了这个企业的生存。对于多子女的家族企业，其产权安排是否合理，也是企业能否成功延续的制约因素。 大多数家族企业的创始人并不知道对自己的子女进行人格魅力的塑造，需要有意识地培养他们的决策能力、创新能力、学习能力。也不舍得像李嘉诚一样，先让自己的子女在外面独立去打工，锻炼历练，甚至独立去创业，培养他们的企业家精神。即便是回到家族企业，也是从基层岗位，一步一步的进行锻炼，不断的多岗位地锻炼，全方位地成长，逐渐具备企业所需要的知识体系。 在中国很多家族企业的子女家庭教育都是非常失败的，他们的教育大多是交给社会机构，大量的纨绔子弟诞生，难以担当大任，只知道享乐和挥霍的富二代比比皆是。很多家族企业创始人自己受了很多苦，不愿让子女受苦，也知道自己的子女无法担当起管理重任，就希望他们有稳定的工作，所以中国的公务员机构和国有企业涌入了不少家族企业的传承人。 实际上我的理解在家族企业传承机制的设定，以及子女培养上，我们现在的企业家更需要去学习和成长，家族企业的创始人必须具备更广阔的胸怀，扩大格局，提升人格魅力，学习一下家族企业的传承机制。在新时期下家族企业的传承问题研究，智鹏将尽量给出合理的解决方案。家族企业的创始人首先要认清自己，其次要认清子女，如果选定的接班人本身不具备这样的素质和能力，那你就要设定合理的传承机制，不要强行让其接班。 家族企业要顺利传承，首先是企业本身的股权结构要清晰，确保家族对企业的控制权；其次是家族成员之间的股权要非常地清晰，绝对不能出现平分股权的情况；第三、家族成员应该分开经营，各负责一家企业，不同的企业之间可以相互持股。 除了方太，当年希望集团刘永言、刘永行、陈育新（刘永言）、刘永好四兄弟的分家是最成功的，做出很好的榜样。希望集团从当年陈育新先行辞职出来，用1000元创业，从卖鸡仔到卖鹌鹑到做饲料，兄弟同心，逐渐把企业做大，但是在公司的发展方向上出现了分歧。四兄弟在互相谦让中完成了的产权分割，先一分为三，老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转，并进军房地产；刘永行和刘永好共同打拼饲料行业，在全国开新厂。最后刘永行和刘永好又再次分家，结果每人都在各自的领域做得非常出色。 在西方国家，家族企业已经有完善的职业经理人制度，在保持家族企业的控制权的同时，在分配上向职业经理人倾斜，企业在控制权不丢失的情况下能够最大限度把蛋糕做大。这与当年晋商实行身股制效果几乎一样。 很多企业的老板对小孩的培养和小孩的学习是不吝金钱，但是对自己的成长和学习要求却不严。实际上一个企业一个家族要让自己的基业常青，企业创始人首先必须自己要带头成长，不但自己要带头成长，还要带动你的另一半共同成长。如果在学习和成长上面不能达成共识，那么你的家庭成员就会成为你的负担。 vivo雅安和眉山公司的总经销商胡总身上流着两股血液，一股是把vivo事业做好的血液，另一股就是对家人成长关爱的血液。为了让自己的子女成长，他曾为自己的女儿单独成立一家公司，让其自己操盘，最后这个企业没有做起来，但他培养接班人的意识是正确的。与巨海结缘后，他把巨海雅安分公司作为送给自己女儿女婿的春节礼物，刚开始他的女儿还不理解，但他们进入巨海学习后，就理解了父亲的用心，那就是成长永远比成功更重要。因为胡总真正希望自己的子女们能够在事业中不断的成长，得到未来传承基业的能力，而不是留给他们财富。并且他也发自肺腑地希望去成就自己的员工，让他们也通过在巨海的学习获得成长。这就是一个明智的企业家应该做的事情，通过在巨海的学习，他真切地意识到巨海是可以带给自己子女传承基业能力的培训机构。现在有很多企业家都把自己的子女送到巨海公司上班，就是明白巨海能够真正带给自己孩子成长。 最后总结一下建立家族企业传承机制，使企业基业长青的关键点：一、明晰外部产权和家庭成员的内部产权，把控企业的控制权和所有权。这是家族企业传承的前提。 二、有意识规划家族企业传承详细计划，最重要的是让子女成长，借事练人、借事练心。要认清子女的优势能力和性格色彩，如果他们不适合做企业，就放弃让子女接班，而引入职业经理人，引入合伙人制度。要去学习巨海集团刘育良老师的课程。 三、家族成员一定要分开经营，可以相互持股，但不要在一家企业进行管理。要学习方太，在传承流程上学习茅理翔带三年帮三年看三年的方法，坚决彻底交棒。 愿你的企业基业长青。 |
|
|
