|
正是见识了快速成长型小公司的魔力，越来越多的大老板也学着把企业做小，把客户做大。也因此，企业管理专家们预言：把企业做小，把客户做大是大势所趋。所以，在这种时代背景下，你再痴迷大公司简直就是傻瓜。 大企业利润来源上的20/80法则。 一家貌似很大的企业，其利润来源却遵循着普遍的20/80法则。有一家大型的央企有3000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团的领导懊恼地说，如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的懊悔不及。 近些年来，中国企业界的贪大求全已经越来越普遍，究其根本原因，在于企业本身急功近利，看什么赚钱就做什么，盲目跟风。然而，这种做法往往会加剧市场竞争，从而让自己成长空间与先发优势殆尽，于是，走下坡路变成了必然。目前多数面临困境的企业，起因大多为此。 企业想要走出这种什么赚钱就做什么却让自己迅速陷入困境的怪圈，企业经营者就必须懂得把企业做小做精，并在自己擅长的领域坚定不移地钻研下去。诚然，企业做小做精可以聚焦能量，从而才能在自身擅长的领域实现长远发展和突破；企业如果将客户和市场作为导向的话，成本经营与价格竞争的困境便很容易被摆脱，企业核心竞争力也才能以能力、专业作为基础从而变得长远扎实。 把公司做小、做精的四点建议。 那么，对于大老板们来说，如何才能把公司做小做精？这里有几点建议可供大家参考。 （1）重人才、轻资产 不少的企业经营者对企业咨询以及员工技术培训极为不重视，他们宁愿斥巨资购买一台机器堆在厂房里，也不愿在聘请企业咨询专家或对员工技术培训方面有所花费，即使这些花费不多。显然，这种企业的老板属于典型的“重资产、轻人才”型老板。另外，还有许多企业的老板或管理者喜欢用听话的员工，排斥打压“不听话”、主动提出与老板或上级不同的、具有建设性想法的员工，从而使真正有能力的人不得不被逼走。 企业经营者一方面要克服“资产情结”，对不符合公司发展方向的资产及时“砍除”，采用轻资产进行经营，逐步提升资产的利用率；另一方面也要加强员工价值分析，将员工自身价值变成决定员工去留的主要依据，而不是凭个人喜好来决定员工的去留。（2）重效益，轻规模 在中国职场中，中国人的“好面子”得到了充分的体现。许多人往往不重视公司的价值与前景，而是首先看公司的规模大不大，人数多不多。对于规模比较大的公司，心生敬意，而对规模比较小的公司便不屑一顾。正是这个原因，使得不少的企业经营者在不考虑市场及公司未来发展走向等问题而进行盲目扩张并沉溺于大规模带来的陶醉中。而对于不少的求职者来说，更向往能在大公司谋求一份职位，这样似乎“更有面子”。 事实上，行业细分度越来越强的今天，专注于某个细分领域比各个领域都想有所涉猎更容易取得成功。就算是规模较小的公司，只要专注于自己所在的细分领域，也能够在市场上赢得立足之地。 （3）重市场、轻生产 轻生产并非是不把生产当回事。而是在市场经济的大环境下，应该把市场放在比生产更高的位置。 诚然，产品质量是企业的生命，但是再好的产品也需要市场，没有市场的产品不存在任何意义，从这个角度上来看，产品质量不再是企业的生命，而市场才是决定企业生死存亡的关键。 另外，一个企业做好市场比生产好商品要难得多。因为生产是自己可控的，而市场则不是。也许有时候为了做市场做出了极大的努力都无济于事，或是换来一点点微不足道的成果。所以，企业必须以市场和客户为导向，抢占市场，才能在竞争日益激烈的市场中生存下去。 （4）要么拆分，要么压缩 互联网使得信息数据高速流通，从而让市场环境的变化速度更快。也就是说，大公司的管理模式也必须符合现在的市场环境，如果依然保持层层汇报的管理模式的话，再好的机会也无法把握。 小公司则不同，大多以快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情使其自身获得发展。另外，小公司更能适应更快的创新速度，所以，许多缺乏竞争力的大公司想要发展，要么分拆成好几家小公司，各自专注于自己的业务，以保持灵活性；要么压缩公司内部的层级，加快信息的流转。 作为大公司的企业经营者，应该在现如今的市场环境下尽快行动起来，该转型转型，该细分细分，该跨界跨界。 |
|
|
