华为IPD

华为的集成产品开发

立项阶段的主要风险：研发计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配；研发承办单位或专题负责人不具有相应资质；研究项目未经科学论证或论证不充分，评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足或资源浪费。

自主研发的主要风险：研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失败；研发过程管理不善，费用失控或科技收入形如帐外资产，影响效率，提高研发成本甚至造成资产流失；多个项目同时进行，相互争夺资源，出现资源的短期局部缺乏，可能造成研发效率下降；研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高；科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议。

华为的IPD：

华为三大核心业务流程：

IPD

需求管理---路线规划---项目章程确立---产品开发---上市---生命周期管理

LTC（营销与供应链管理）

市场线索---机柜管理---投标管理---合同管理---制造发货---安装验收---回款

ITR(问题处理)

客户投诉---网上问题---问题解决

从客户需求到客户满意。刘劲松、胡必刚《华为能，你也能…IPD重构产品研发》

IPD七大组成部分

1、市场管理（market management-MM）2、集成产品开发（itergreted product  development-IPD）3、需求管理（requirementmanagement-RM）4、研发项目管理（R&D projectmanagementRDPM）5、矩阵组织（matrix organization）6、绩效与激励（performance and motivation）7、管理优化与变革（mngt optimization）

MM方法论的六个步骤：理解市场（start）----细分市场----组合市场----组合分析----指定业务计划----融合和优化业务计划----管理和评估业务技术    都围绕市场与需求

MM方法论围绕的关键问题：1、价值观、使命、愿景和目标分别是什么？2、为谁服务，也就是选择那些细分市场？3、战略路径（业务设计）和业务计划是什么？4、要满足细分市场客户的那些需求？5、为目标客户提供什么产品、服务或解决方案？6、需要构建哪些能力？如何构建？7、各领域策略和行动计划是什么？8、如何实现业务计划的闭环管理？

MM方法论的目的：

公司内外对齐：客户      供应商        合伙伙伴

公司左右对齐：公司的各职能中心之间、公司的各产品线之间

公司上下对齐：公司内部的上下级之间

公司场中短期对齐

研发过程中的典型问题：1、没有把研发作为项目管理2、开发流程结构化不足或过度结构化3、研发部门唱独角戏4、决策层介入不当5、部门经理和专家介入不当6、在产品开发过程中进行基数攻关7、创新过程缺乏一致的方法论。

两条主线纳入IPD六个步骤：

阶段	概念	计划	开发	验证	发布	生命周期
主线1需求实现	明确和基线化产品需求，在此基础上构思和完善产品概念或总体方案	细化总体方案，即系统设计。如系统由不同子系统构成还需要进行子系统设计—概要设计	分别进行各子系统的详细设计，在此基础上构造各子系统。同时进行模块和子系统测试，最后在企业内部测试整个系统。	对产品进行验证包括客户验证、第三方认证、监管机构认证等。同时对企业内部的供应链系统进行验证	产品上市或支付给委托方，最终满足产品包需求	产品优化或更新换地
主线2商业目标实现	明确商业目标和各领域策略，进行盈利分析，形成产品包业务计划（O/SBP），进行概念决策评审。	指定各领域的详细实施计划，特别是产品开发计划，市场营销计划，供应链计划。形成最终的产品包业务计划进行决策评审。	实施产品开发计划，构建/优化能支撑订单履行的供应链、售后服务、质量保障、营销等体系。制定营销计划和上市计划，进行财务核算和评估，更新盈利计划，进行上市决策评审。		实施上市计划，产品逐步上量销售，通过各领域的日常运营，实现商业目标，不断优化产品包业务计划。

华为1999年与2003年产品开发周日对比示意

概念阶段由原来的1.5周变更为现在的6周（上升300%）；计划阶段由1.5周变更为现在的7周（上升367%）；开发阶段由原来的51周变更为现在的24周（下降53%）；验证阶段由原来的13周变更为现在的8周（下降38%）；发布阶段由原来的7周变更为现在的3周（下降57%）

9大角色的活动和责任

角色	高层决策	项目管理	财务	质量	研发	采购	制造	市场	售后
活动归集	商业决策和资源决策	项目管理活动，包括项目的整体管理、项目计划和控制、千系人管理、人力资源管理、沟通管理等	目标成本管理、研发费用管理、盈利分析	组织进行质量目标设定、质量策划、质量管控等活动，整合各领域的质量活动	系统工程（SE）、工业设计、机械结构、软件、硬件、测试、工艺等专业领域活动	供应商认证、无聊认证、采购、韩供应商和合作伙伴	工业工程、试制、制造和订单履行	市场分析、需求管理、营销策划、推广和销售、含最终客户和渠道。	服务策略、安装、维护、产品维修、问题解决。售后服务也可以产品化
责任	承诺对产品组合和资源负责	领导团队，对产品的商业成功负责	提供项目财务管理方法，对分析报告质量负责	主要通过组织开展质量活动，间接对产品开发过程质量和结果质量负责	形成完整的产品包需求，构思产品概念并实现，妈祖产品包需求，对产品质量负责	对物料和供应商的质量负责	对制造过程、植草质量和订单履行负责	对市场分析和需求的准确性负责，执行并实施营销计划	对售后质量负责

 

 

                               

RM—客户需求描述的$APPEALS模型

 

RM—需求描述：1、需求名称，需求编号和关键字，便于检索

2、需求类别，根据$APPEALS进行分类

3、需求的详细描述，重点包括：背景和场景，需求原因，带来的好处

4、竞争对手情况，即：对手是否实现了需求？实现得如何？

5、需求重要程度，可用KANO模型进行分析

6、客户反馈

7、需求如何验收。

对一般企业的启示：

研发活动是项目管理，而绝非仅仅是研发人员参与的一项活动。对于从0到1的创新，结构化的管理模式程度不一定很大；但对于从1到n的革新，必须采用结构化管理模式，比如采取IPD的模式。必须结合本公司实际情况确定研发活动结构化的程度，而结构化不足或过度结构化都会产生负面影响。在前期的概念和计划阶段必须分配充足的时间和资源才能保障研发活动的效果和效率。决策层、专家等权威人士对研发活动的适当介入是研发成败的关键。