|
我这么能干，错了吗？ 最近参访一家公司，期间和公司中高层做了一些沟通，核心反馈问题如下（出于保护隐私，适当修改）：
双方的不同点是，骨干觉得自己有想法，也想做好，但成就感不足；Boss觉得你们想法太多，执行力还远远不够，团队缺乏创业精神。 当然，双方的共同点是，大家都认为现在团队士气不给力。通过深聊，也基本排除薪酬设计、股权激励方面的原因。 这个不是很简单吗？不就是领导业务能力很牛，对团队缺乏授权的事情吗？领导对团队很多事情观察入微，团队做不到同等水平，所以没有授权上的信任。 真的是这样子吗？ 太努力，太能干的人有什么样的特点？ 我认识一位这样的管理者，非常拼命三郎，能力也不错，在一家世界500强负责渠道企划（TM）。 在团队里，这个管理者基本上第一个到公司，最后一个离开，每天都处于忙忙忙的状态，每次电话，典型的口头禅就是“嚓，最近太忙了”。 平时上班，不是开会，就是在开会的路上，很多事情都需要自己参与才能搞定，所以他是公司里最忙的几个人之一，说ta是工作狂毫不为过。 这类管理者一针见血看细节的能力一般很强，所以对于很多细节问题考虑的会很深。想到一个故事，说刘强东在美国留学期间偷偷参与电话会议，期间刘强东出其不意，突然冒出来，问起一些细节问题。简单如出一辙。 这类管理者强调的是执行，而不是想法，由于很忙碌，真的很容易发生“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，其实不是懒惰，是精力都花在了执行上，思考战略思考方法的精力自然就少。 其实这类管理者属于典型的PE型管理者（大P大E, P: 执行力很强，实干家；A:强调制度，官僚主义者；E: 创新，善变，纵火犯；I: 强调政治，和谐，超级跟随者），感兴趣的读者可以参考这篇文章《改变，从和自己作对开始》。 如果用一句话来形容PE型管理者，那就是：对于未来有想法，对于当下有行动。听起来似乎有职场精英的即视感，但人无完人，这样的管理者最容易犯这些错误： 导致跑腿型文化 因为这类型的管理者自身很能干，所以对人对己的要求非常之高，这种状态下，对于下属或者团队的判断倾向更多是质疑而不是信任。 实际上，PE型的管理者是极具创业精神的一批人，非常容易取得早期成功，很多知名的企业家就属于这种个性，比如刘强东、董明珠等等。 当然，由于是高标准严要求的工作模式，所以，在工作中批评多余表扬，并且很容易抱怨“嚓，为什么这么重要的细节问题都没有考虑到”“为什么说了这么久，还没有去干呢”。 这类管理者需要的是项目经理型的员工，或者跑腿＋喝彩型员工，团队骨干都是自己的跑腿者，互相之间协作是缺失的。 那些可以快速落地他们想法的下属或者团队更容易得到重用，“按照我说的去做，现在，立刻，马上”。 导致归属感弱
有一位这样的管理者新入职到一家公司，时间还不满一周，很多新公司的文化还没有搞清楚，就快刀斩乱麻地打算启动多个项目。 这类管理者眼里只有事情，缺乏人际互动，等不急，希望快点做事情，做成事情。 可能很多人会说，这样不是挺好吗？这就像一根弹簧，一直出于拉紧的状态。很容易单纯只从事情角度“硬来”，导致“铁打的事情，流水的兵”。 导致厌恶错误文化 因为在PE型管理者眼里，“事情不是很简单吗？”“这么简单的事情，你都想不到啊”“之前不是沟通过吗，照做就行了”。 所以，如果你在这种管理者面前犯错误，会很郁闷。因为，在他眼里，这种错误太小儿科。 所以，除非这种管理者具有强大的自省能力或者组织创新能力，否则团队非常难活跃，非常难有很多好想法冒出来，因为好想法容易犯错，“算了，还是安全点好”。 不要那么能干和努力试试 其实可怕的不是太努力太能干，而是为了显得很努力很能干，下意识地去控制，去质疑，去封闭。 真的要警惕：作为管理者，不能不努力不能干，但是更不要太努力太能干。 如果努力能干到下属只剩下跑腿型的员工，也许早期没有问题，但组织发展到某些生命周期阶段，一定会出现各种文化上、协作上、人才梯度上的问题。 所以，如果自己或者身边人是这种类型的管理者，也许下面的四句话可以起到一定的提醒作用。 没有方法的努力是低效的；（系统方法） 没有结果的努力是无效的；（结果导向） 没有借力的努力是疲惫的；（授权赋能） 没有考虑适用情景的努力，是容易跑偏的；（情景能力）
ps： 关于第四句话，我们将在后续文章涉及，欢迎大家留言互动。 |
|
|
