精华笔记·商业思维 本文新鲜度：★★★★★ 口感：葱香干贝海参 笔记君邀您，先思考：
我这一生都对创业有着极大的兴趣。早年我作为一个创业者经历了最初的挑战：如何将早期创意快速打磨成可执行的计划？
这些年我创造了很多产品，它们都源于非常令人兴奋的想法，但未能全部通过市场的考验。于是我意识到，我的时间和资源并不足以让我将所有的想法都尝试一遍。更重要的是，没有一个可重复的流程让我进行这样的尝试。
不要将有限的生命浪费在打造无人想要的产品上。
这让我产生了一个想法，也就是我在《精益创业实战》中所阐述的内容————寻求一个可重复的创业元流程。 成功企业的好产品不仅仅是一个好的解决方案或一项技术创新，还是一个能够连接解决方案与客户的可以不断重复的流程，换言之就是一个可行的商业模式。
但是，仅有这些是不够的。《精益创业实战》这本书实现了我的写作初衷，但它只描述了成功创建一家企业的前半部分流程。
我逐渐发现，当我的团队和产品规模日渐扩大时，即便是久经考验的商业模式也面临着全新的挑战。我的切身体会就是，那些看似天衣无缝的商业模式在开拓新市场和管理利益相关者预期的双重压力下可能会分崩离析。
于是我踏上了寻找答案之旅。 一、扩张始于准确的衡量指标 要想创建一家能够发展壮大的成功企业，你必须清楚地了解需要衡量哪些指标以及如何进行衡量。
企业中首当其冲的利益相关者就是你本人，你最稀缺的资源是时间。在注定失败的项目上所花的每一分钟都是浪费。因此，对你来说最关键的就是快速、尽早并准确地识别出某个项目是否值得继续下去。
此外，你还需要向外部的利益相关者说明项目的进展。从创业初期开始，为了确保公司顺利起步，作为创始人的你就必须向VC、CFO、你的伴侣甚至是你自己展示新项目的发展潜力。
早期创业企业在衡量发展状况的时候通常很信赖这两个指标：做了多少事和挣了多少钱。然而遗憾的是，这两个指标很可能会将你带入歧途——创造出没人想要的产品。
你自己就是你的商业创意的首位投资人。你投资的是时间，这比金钱还要宝贵。
收益、利润以及投资回报率这类传统会计指标对早期创业企业而言并没有实际的帮助，因为在此阶段，这类指标通常为负数或接近于零。即便是在以后的发展中，一味地追逐收益指标也会让你偏离正确的发展战略。
我发现，当我的企业处于这个阶段时，我非常沉迷于收集和分析一切可以获得的数据。然而在万物皆可衡量的今天，这会导致我们很容易被无意义的数据之海淹没。后来，我学会了怎样掌舵才能不被淹没，以及如何探索《精益创业实战》之外的神秘领域。
案例：错误的创业之路
让我们看看这个典型的案例。
鲍勃是一家初创公司的创始人，他对某项业务有了非常棒的创意，他认为之后的创业征途一切皆有可能——这就是我们常说的“蜜月期”。
他所信奉的创业方法是：先将解决方案完整地展现出来，好让其他人更清楚、更直接地看到他的愿景。结果，产品开发过半，他才发现自己低估了解决方案原本涵盖的范围，剩余资源不足以支撑完整方案的实现，他需要寻找额外的资源才能继续下去。
于是，他用几周时间写了一份长达 6 页的商业计划书。他很清楚这其中投机取巧的门道：从一个恰当的“退出价格”出发，然后反向推导。 这个恰当的“退出价格”代表了他承诺给投资人的收益，因而这个数字需要大到能吸引投资者的饕餮之胃，同时又得在业务合理、可信的范围之内，这样才能最大限度地吸引资金。 商学院里有一句广为流传的玩笑话：“谁的表格做得最好，谁就能获得投资。”所以，鲍勃夜以继日地奋战在表格数字之中，成功推导出了项目预算，终于到了撒网的时刻。
在接下来几个月里，他不断地投递商业计划书，也不断地被拒绝，于是他决定降低预期——先筹措一笔种子基金让项目继续下去。
在之后的几个月里，鲍勃组建了一个团队，开始一步步执行他的计划。因为在这个阶段是没有任何收入的，所以鲍勃通过这个指标来衡量项目的进展——确保开发进度和成本符合预期。
让我们“快进”一年看看结果：鲍勃的团队加班加点，终于按照计划将产品成功地投向了市场。到该展现收益的阶段了，他发现实际情况离预期目标差了一大截。
迫于投资人的压力，鲍勃不得不采取一些会计手段和短期产品策略来彰显产品乐观的收益前景，例如，接一些定制开发的活儿。这的确会暂时缓解收入问题，但是原本应该用于创建可重复、可规模化的商业模式的时间却被分散和占用了。
钱终于全部花光了，鲍勃想给投资人画一张更大的饼来说服他们：只要有更大的团队和更多的钱，产品一定会有更加广阔的前景。
故事的结局可想而知，对不对？鲍勃被炒了。
二、正确的开局仍不得善终
玛丽也有一个很好的商业创意，这次她选择了“精益创业”这种方法。她深知产品失败的首要原因并不是做不出产品来，而是不能成功打造出可复制且可扩张的商业模式。
首先，她打算按照《精益创业实战》里总结的三步法启动她的创业之旅。
相比于花上几周时间埋头写出一份全面、翔实的商业计划书或一个完整的解决方案，玛丽选择了利用简单的工具（例如精益画布）勾勒出一份商业模式的草图。
这样她就可以快速拆解其产品愿景，同时将其商业模式清晰地呈现在一张纸上，以便未来向潜在的创业伙伴、顾问以及投资人阐述。
得益于此，她收获了不少非常有价值的建议，这些建议帮助她成功地找出了计划中风险最高的部分。随后玛丽走出办公室，用一系列小而快的实验开始测试这些风险假设。综合自己学过的所有理论知识，玛丽最终成功制订出了第一个迭代计划，也就是我们所称的MVP （即“最简可行产品”，以下简称MVP）。
与鲍勃相比，玛丽的起步快得多。有了早期用户的验证做支撑，她的步伐也会迈得更坚实。早期用户的验证结果甚至还能为将来获得更多资源这一目标铺平道路。然而，福兮祸之所伏，这也正是问题产生的地方。
项目启动之后的道路，不是变得更清晰，而是更扑朔迷离。
当玛丽轻松定位了最初的风险点，成功发布了MVP 之后，方向就变得模糊了起来。现在，每天都有大量新用户进来，而能够进行的用户访谈数量远远低于预期目标。
其团队也不可能像玛丽最初所做的那样与每一位用户进行沟通和对话，于是他们想找一些衡量指标来帮助他们解释可能产生的问题。
淹没在数据的海洋中
玛丽的团队一开始选择了将一些现成工具集成到自己产品的数据仪表板中。很快他们就发现成千上万的不同数据扑面而来，直接将他们淹没了。
你并不需要海量的数据，只要有一些可行的指标足矣。
指标的问题在于，它们可以告诉你哪里不对，但是无法告诉你症结所在。
不理想的实验
玛丽的团队同时进行着各种实验。无论他们在会议中使用了多少行业术语，例如“假设检验”（Hypotheses）、“学习曲线”（Learning）、“转型”（Pivot）等，但无法改变的现实是，产品的销量曲线依旧一路下行，让人沮丧不已。
专业化的诅咒
玛丽凭直觉认为此时应该放慢脚步，重新聚焦问题。于是她将团队重组成不同的部门，给每个部门指派了不同的核心任务指标，并将其与工作表现和薪酬结构挂钩： 通过已结清的账户数量来衡量销售团队，通过潜在客户的开发数量来衡量营销团队，通过产品质量的指标来衡量开发团队。
在精益画布所描绘的商业模式中，虽然实验是一项关键活动，但首先你得知道如何设计实验才能获得突破性的进展。
让人意想不到的是，原本是为了提升专注度和优化整个组织的产出而专门设计的各部门的关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI），带来的结果却完全相反。
例如，销售指标在最后一周成功达成了，但是随着结单数量的上升，客户取消（流失）的数量也随之上升；
营销团队大手一挥，花光了所有的预算，成功获取了几百名潜在用户，然而付费用户的转化数量却没有提升；
开发团队更是前所未有地高强度工作，夜以继日地开发新功能，但是用户留存率和用户满意度反而开始下降。到底是哪里出了问题？
关于钱的对话
即便其他所有指标全都失效，我们是不是依然可以将“收入”作为衡量发展状况的指标呢？不见得。
收入的产生通常需要较长的客户生命周期，也就是说，在很长一段时间内这个指标是不具备指示意义的。
玛丽的团队在产品新功能上下了重注，虽然他们称其为实验，但也需要三到六个月的开发时间，以及更长的周期生成时间。而投资人只能凭着信念全盘接受其产品策略，拭目以待，除此之外别无选择。
这时需要做的是缩短反馈环。即便这个时候已经开始产生收入，除非你可以精确地将这部分收入与过去的某项行为挂钩，否则很容易就会将相关性误认为因果关系。到底是什么原因导致了什么样的结果？玛丽及其团队对此始终是一头雾水。
当公司该季度表现良好时，每个人都拿着自己部门的KPI邀功；当公司业绩不佳时，他们也是拿着同样的KPI 替自己开脱。
潮涨船高有时，墙倒众人推亦有时。
渐渐地，团队的斗志消磨殆尽，业务增长开始停滞。面对投资人对回报的质疑，玛丽越来越难以自圆其说。在董事会上，她试图在“团队任务完成量”（开发速度）和“当季收入”（账面收入）中选择表现更好的一项来作为衡量产品发展的关键指标，结果就连她自己都被数字搞昏了头。
最终，她也被炒了。 三、出路在哪里？
鲍勃的问题在于他在一个无法实现的商业计划上花了太多时间。
玛丽的“精益创业”开局要好得多。但是无论她的初衷多么美好，在团队和产品发展壮大时，她发现自己淹没在了数据洪流之中。
她的团队追逐的是错误的指标，他们被这些靠不住的指标带向了错误的决策，最终导致公司偏离了轨道。
总体来说，这些传统的衡量发展的指标对创业企业并没有什么实际用处，原因可以归纳为以下几点：
①创业初期很难产生收益，这时我们倾向于用开发速度来衡量进展。但是衡量一个还没经过验证的商业计划的执行进度本身就不是什么好的选择。
②在量化指标上投入太多精力并不能帮助你解决问题。指标只能告诉你哪里有问题，但是无法告诉你造成问题的原因。在量化指标上投入的精力越多，越容易被淹没在数据海洋之中。
③即便已经产生收入，如果不能准确地识别因果关系，你还是无法有效利用给你带来收入的那些因素，反而容易因为错误的关联而走入歧途。
正如埃里克· 莱斯（Eric Ries）在《精益创业》（The Lean Startup ）一书和我在《精益创业实战》一书中强调的，精益是一种科学的方法论，应该将“经过验证的学习”（或“经过证实的认知”）过程视为衡量创业企业发展状况的标准。
然而，大多数利益相关者更在乎的是商业结果，所以我们需要为此准备两个不同版本的商业故事。
我们对利益相关者描述的故事并不是我们真正遵循的蓝图，初期这样做还行得通，但是随着时间的推移，两者必然大相径庭，因为这两条路线所定义的发展目标截然不同。 如何从这种分歧中走出来呢？这就是本书的内容。
我们需要单一的衡量发展状况的指标
解决方案的第一步是要确立一个单一的衡量发展状况的指标，确保创业者和投资人都能用这个指标来衡量商业模式成功与否。
这个指标就是市场认可度——衡量一个商业模式从其客户群中获取可货币化价值的能力。我们将在第一章对这个定义进行详细讨论。
那么，“经过验证的学习”或者说“经过证实的认知”作为衡量发展状况的指标有什么不足之处呢？我们都知道，对验证关键假设以及控制我们对产品随心所欲的激情来说，它有着无与伦比的价值。
但是，当这种认知以牺牲经营成果为代价来实现时，创业这个实验——如果我们将其比作实验的话——通常都会以失败而告终。因此，我们不得不清醒地认识到，科学家和企业家的目的从来都不是一样的。
对原生知识的积累是科学层面的追求，在这个范畴内，“学习”确实是衡量进步的指标。但是企业是目标驱动的，虽然经验学习是目标的一部分，但并不是全部。
完整的目标应该是：在所有资源耗尽之前，成功打造出可复制并可扩张的商业模式。
围绕市场认可度建立单一指标来衡量发展状况是解决不同商业故事之间分歧的关键。经验学习是这个过程中至关重要的一个环节，但如果企业不能快速地将这种学习转化为可衡量的经营结果，那就只是徒增琐碎的经验罢了。
仅仅做实验是不够的
为什么这么多精益创业实践者最后都陷于不理想的实验窘境？原因藏在实验的科学性之中，也就是这些实验在多大程度上符合实际情况。调查结果让我大吃一惊：
科学家从来不认为做实验是最重要的事情。
你先猜猜结果是什么？
20 世纪最伟大的科学家之一爱因斯坦在推导相对论的公式时没有做过任何实验。当他还在苏黎世联邦理工学院读书时，就曾经被一位教授劝退，理由就是他不擅长设计实验。
他富有突破性的洞察力不仅仅归功于他精湛的数学能力和科学素养，还得益于其简单的心智模型。这些心智模型是从日常生活中的事物（例如火车、钟表、电梯等）中抽离出来的形态和功能。它们帮助他进行了成百上千次思维实验。
我们通过对其他科学家的调查发现，他们都遵循同一个模式：
科学家们先是创建一个模型，然后再通过实验证明（或证伪）这个模型。 企业家同样需要这样的模型。 《精益创业实战》介绍了“精益画布”这个简单的方法，它可以让你将一个复杂的商业创意快速解构成一个商业模式。为了让读者更有效地对某个商业模式的产出进行衡量和沟通，本书将引入两种新的方法：市场认可度模型和客户工厂模型。
浪费无处不在
造成商业结果不理想的罪魁祸首是缺乏重心。 大野耐一（Taiichi Ohno）是著名的“丰田生产方式”（后来演变为“精益制造”）的创始人，他曾经用粉笔在丰田工厂的地上画了一个圈，然后让经理们轮流站在里面。
他这么做不是为了惩罚谁，而是想要让他们看清楚现场存在哪些浪费并理解浪费是如何产生的。
詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在《精益思想》中说：所谓浪费，就是消耗了资源却没有产生任何价值的人类活动。
然而，一轮过后，经理们并没有发现大野耐一所看到的浪费，因为在一个已经相对高效的工厂车间里，想要发现浪费是需要经验和精力的。
但是，一旦找对了地方，他们可能立刻就会发现某个机器操作员走到工作室取某个部件，造成了时间浪费。只需将所有部件放在操作员触手可及的地方就能轻松避免这种浪费。
积跬步以致千里，只要持续不断地进行微小的改进，总生产力一定能获得巨大的提升。
然而，当面临变革创新的情境时，问题就不再是找到浪费，而是按照浪费的大小进行优先级排序。因为在一个资源有限而又充满不确定性的环境中，找到浪费是一件唾手可得的事情。所以，真正的挑战在于确定最关键的浪费行为，剩下的则无须理会。
我们可以将大野耐一的粉笔圈实验看成是对最高风险假设的一种寻找。问题是，从概念上理解商业模式里的最高风险点并不难，难的是在现实中发现它们。
迈克尔·波特（Michael Porter）说，策略的核心在于选择不做哪些事情。
风险排序不当是造成浪费的最大原因。
在项目启动时会有一些显著的风险，例如，客户群是谁以及他们需要解决什么样的问题。除此之外，风险排序需要你具备非常好的直觉和判断力，但是具备好的直觉和判断力也不能保证万无一失。
为了寻找更有效的答案，这次我选择了回归制造业。
商业模式是一个系统
1984 年，以色列物理学家艾利· 高德拉特（Eliyahu Goldratt）创作的管理小说《目标》（The Goal ）成为了制造业内最具开创性的小说之一。高德拉特通过一位工厂经理的奋斗经历阐述了其独创的“瓶颈理论”（Theory of Constraints），开创了新的生产系统管理方法。
至于用户价值流，高德拉特并没有将其视为单一、庞大的流程，而是将其当作一个互相关联的流程系统。为了更好地理解这个概念，你可以将其想象成一条锁链中的一环。
在任意时间节点上，这条锁链上都会有最弱的一环，可视为系统中最大的瓶颈。如果我们对这条锁链施压，锁链不会四分五裂，而是会在最弱的环节处断开。因此，对整条锁链的每个环节进行加固是非常浪费的行为，因为这样做并不能让锁链整体更加坚固。我们称之为过早优化陷阱（Premature Optimization Trap）。
换言之，当我们试图去提升某个生产系统时，只有正确地定位并聚焦于最弱的环节，才能获得最大的回报。有趣的是，当我们强化了某个环节后再次对锁链施压时，通常会发现新的最弱环节转移到了其他地方，并且难以预测。
由此，我们可以得出两个推论：
第一，不停地强化某个最弱环节最终并不会产生任何收益，因为其他环节早已取代它成为新的瓶颈，限制了整条锁链的能力；
第二，由于我们无法预知新的瓶颈会转移到何处，所以我们需要对整个系统进行持续监控，不断地定位新的最弱环节。盲目地加强单一环节，即使它曾经是最弱环节，最后也会导致浪费。这就是局部优化陷阱（Local Optimization Trap）。
商业模式也是一样的。在启动初期，最弱的一环通常都是对客户群和客户需求的假设。如果这个假设不成立，商业模式中的其他环节（包括解决方案、渠道、定价等）都将瓦解。这个时候，如果聚焦于其他环节，例如解决方案的可扩展性，就会陷入过早优化陷阱。 度过早期阶段之后就不存在通用的最弱环节了，每个产品或每家企业都会面临不同的问题。靠简单地猜测最具风险的环节将会产生令你难以承受的后果，所以我们需要一个能随时揭露最弱环节的系统化的流程。
玛丽所采取的“将问题分解，然后逐个击破”的策略就是典型的局部优化陷阱的例子。
虽然每个人都在优化他们所负责的局部指标，但这是以降低总的系统产出（全局最优）为代价的；相反，她首先应该努力找出商业模式中的最弱环节，或称之为“最大瓶颈”，然后集中资源优先解除这个环节的制约。
本书便是基于这些概念，尝试着将系统思考的方法、《精益创业》以及我以前阐述的应对创新挑战的科学方法紧密结合起来。 精益扩张路线图三大步骤细化为六个环节“G-O-L-E-A-N”，每个环节都提供切实可用、真正有效的工具和方法，诸如客户工厂、实验报告、验证计划、精益冲刺——切从实战中来，一切为了实战! 《精益扩张》 
|
|
|
