 大家在绩效运营过程当中都会发现在整个绩效的体系打造过程当中，已经开始从员工绩效上升到领导绩效的打造，在4N绩效的课程系统中，无论是江竹兵老师的《绩效增长模式》课程还是周辰飞老师主导研发的《绩效的力量》课程，这都是其中非常重要的核心主体。 但是有很多企业家听课之后，回到企业里在落地的过程当中并没有将这一块，特别是“三上三下”以及“目标体系”加以充分的利用，反而舍本求末的去追求KPI和薪酬。
导致我们在企业的经营过程当中，虽然学了高效的绩效系统，但是在落地过程中却无法开花结果，主要的核心问题到底在哪里？是因为没有吃透在目标体系、三上三下和兵棋推演过程当中它起的一个巨大的作用就是在现代高效企业系统中需要什么样的人来担任领导，这样一个核心的问题。
很多企业管理者都是从一名优秀员工或者从老员工进行有效的提升。 有句话叫：选兵先选将。任何一支有组织能力的团队，必须是有一个具有高效组织能力和带动整个团队一起拿到业绩的领导，那么在我们现在的企业绩效转型过程当中，也需要大量的领导从企业的优秀员工或者老员工进行转型。
很多企业往往认为只要是一名能够信得过的员工或者能够在个人岗位上业绩做得好的员工，他也会是一名好的管理者。 这个概念实际上是大错特错的，作为基层员工，他的主要职责是管好自己，让自己产生好的业绩。而当作为一个管理者的时候，他的主要的工作职能发生了根本性的转变，他要从原来只管自己一个人到现在管理一个团队。
当一个管理者无法从这三大根本上面去提炼自己的管理水平、管理能力和管理修养的时候，即使这个人被提拔到一个管理岗位，他也只是个人英雄主义者，整个团队会被他带领得无所适从，甚至是他样样在行，但是他的下属却样样不行的窘境。
从这张图上可以看到，当一个人从员工转变成领导的时候，他的工作有三大部分发生了巨大的改变。 首先，是工作理念发生了巨大的改变。工作理念当中“什么事情对我来说是最重要的”，是他的一个核心思维。 第二，他的时间管理模式要进行巨大的改变。时间需要重点花在哪些方面。 第三，必须非常侧重领导能力的提升。
这个领导能力，是作为一个管理者必须具备的统筹布置、知人善任、检查落地、最终数据执行、奖罚分明等一系列的领导修为能力。 很遗憾，我们会看到很多企业只提拔、不培训，只提拔、不辅导，没有对员工的管理能力有效的重视。所以导致越是提拔多的领导，整个团队的管理能力越是下降，是因为没有把他的领导能力提升过程当中的三个核心思维对他进行有效的梳理：工作理念、时间管理、领导技能。
在整个绩效管理的过程中，我们要明确知道绩效管理与传统的领导力是完全不一样的，因为绩效非常关注的是在于企业的利润获取和员工的人效的提升。企业的利润获取和人效提升这当中的一个桥梁，就是各级领导干部他在绩效过程当中个人全面能力的提升。
在传统领导力过程当中经常会发生的事：只要有专业能力或者是有自己的一个核心特长，他就能做领导。 但是在绩效模型过程当中，非常关注我们说的“上下贯穿、左右关联”，是一个具备非常系统性发展要求。所以在整个绩效体系模型中，“系统性”就成为替代我们传统领导力非常至关重要的一个核心内容。
那么作为一个现代领导力人员，他的一个体系系统性体现在哪里，其实就是一句话：上接战略下接绩效、中间各个部门的价值链的承接。在现在的绩效团队当中，所有的目标一定是围绕企业的战略进行有效的梳理而承接形成。 同时在整个绩效系统过程当中，他的所有工作的打法一定是通过价值链的梳理进行有效的博取以及通过“鱼骨图、三上三下”进行有效的工作内容的提取和重点核心的抓取。 当他有了目标、有了核心重点的抓取，他才能很好有效地布置下面的日常工作。同时布置的日常工作又会兼顾到相互之间的重要利益点的结合，这就是我们在《绩效增长模式》课程上经常说的流程梳理的核心关键。 因此，系统性发展是现代企业模型当中的核心重要思维。
第二，我们从一个静态思维发展到目前的动态思维。我在辅导当中经常跟领导人讲，我们现在的领导人非常不好当，因为我们面临的人员、我们的市场以及我们的产品形态跟以往都发生了非常巨大的变化。举个例子，很多人现在在管理过程当中，经常说有几十年的管理经验，但是我会说你是用30年以前、20年以前或者是用10年以前的经验在管理2017年的市场、管理2017年的团队、管理2017年的客户，如果没有从一个动态性发展的角度来看，你的管理时间越长，你的僵化就越大，你的不适应性就越大。 因此，我经常会听到很多的管理者向我抱怨，说现在的90后和00后太难管。实际上90后00后是最好管的一批人，也是最容易激发积极性的。如果你觉得他们难管，是因为你还是处于静态管理，你没有把他们当成一种动态的变化来加以研习，提升你的管理能力，所以当你觉得难的时候，就是你的痛点，就像中医所说的，叫做通则不痛、不痛则通。 动态性发展也就意味着我们的市场发生了巨大的变化，我辅导的很多企业很多管理人员还是处于一种坐商的态势，经常会坐在家里等客户上门，现在已经是一个走出去抢地盘的时间，如果我们还是以静态的等客上门的心态，整个企业永远处于一种守势，我们会看到在历史上没有一个国家是守得住的。要把整个地盘做大，一定是攻，拼命往外攻，抢市场、抢地盘、抢客户。
动态性发展过程当中，很多企业到目前为止还处于一种只要是客户就是上帝的概念。这个概念实际上提出来是上个世纪的80年代90年代，但是随着现在的市场发展，我们发现这个社会上客户种类有很多，只有让你赚钱的客户才是好客户，而那些低质量的客户经常讨价还价，希望花小价钱拿到高质量产品，回款经常拖延。 他们不是值得你去关注的客户，相反，是值得你去砍掉的客户。我在辅导过程当中发现很多企业的失败，不是因为客户不足，而是因为客户过多。这意味着劣质客户过多，那些贪小便宜的、喜欢出低价拿高质量产品的、喜欢拖延付款的这些客户，对于你来说都不是资产，而是非常非常大的负债。所以，如果你没有一个系统性的思维的发展，对于现在面临的很多形式，你就看不明白。
因此，在动态型的思维过程当中，市场要去抢、客户要精简、系统要提升、管理要不断地学习，你才能够跟上2017年乃至2020年的一个发展的水平。我辅导的有些企业经常会有这样一句话，他说老师我们现在整个绩效上去以后，整个公司利润大幅度增长，所以原来那些走的人又希望回来，他问我这些人能不能回来？ 我给到企业的判断标准只有三点： 首先，这个要回来的人，他原来在担任领导的时候能不能带领团队产生业绩？ 第二，这个人在原来的工作当中，愿不愿意学习？愿不愿意以动态型的思维去提升自我的管理能力？ 第三，这个人愿不愿意去承担更大的管理职责？而不是只是做好自己的小范围的事情。 如果这三个问题都达不到，那你何必要他回来呢？这样的人离开得越多越好，因为这样的人，第一，不能调动员工积极性；第二，不能自我学习；第三，不能承担更大的职责。回来以后还是负债。如果这三点都能做到，我赞成请他回来，因为他是能够真正产生绩效领导力的核心人员。
第三，从业绩导向转成成果性导向。原来的传统的理念，业绩导向只是关注于我们的产出，而在绩效模型中，我们不单单关注个人产出，更关注团队产出、关注团队的人效以及接班人的培养。 所以如果这三点不能有序的统一起来，只是抓业绩就会产生非常大量的短期行为，伤害公司和整个集体。在一家公司里，管理是历代相承的。
从员工到管理者的有效的行为转变，就是从高绩效员工到高绩效领导的核心转变，首先要点就是从“自己做”转变为通过团队完成工作，从“只顾自己”变为考虑和关注别人。
在工作理念上要学会重视管理工作，什么叫做重视管理工作？ 就是他会把自己的工作进行有效的梳理，把老板的战略进行有效的梳理，梳理好以后，通过鱼骨图，通过行动计划表去进行有效的检查，落地执行。 在梳理过程当中，他需要作为领头人，对自己的工作目标进行清晰的核心重点的抓取。而在分配过程当中，应该把梳理好的工作知人善任的去分配到下属的每一个成员过程当中。
第二个工作理念转变，必须将支配别人的工作看成是取得成功的关键任务，因此，对于行动计划表去进行持续不懈地抓落地拿成果、拿证据链，是工作的核心思维。
第三个作为一个从员工到管理者转变，还必须相信腾出时间为别人规划培训是非常非常必须的！而且只有这样才能够让自己真正成为一个以脑力劳动为主的领导者，而不是天天跟着员工抢活干的一个高级员工而已。
时间管理的第二点是帮助他人有效工作、定义布置工作任务。
工作时间管理的第三点是多与外部沟通，建立合作关系。 管理者，他非常重要的职责是上下关联、左右贯通。他必须非常关注和其他部门的沟通，跟自己价值链有关的核心工作当中去进行有效的追踪、协助、督促。
在后面的一个部分，我列出了一些从员工到管理者不胜任的一些表现，大家可以做一下自我诊断，如果您在过程当中只有一到两项，说明您是一个比较好的一个绩效管理的领导者，只要稍稍改变就能会产生非常大的一个绩效产生。 但是如果在这方面你有五条以上发生问题，那意味着我们公司的领导和整个团队以及个人，一定要在三角形模型当中去下大功夫进行转变。 我们来看一下，不胜任的表现。 首先，领导往往喜欢用自己的专业技长压制下属的工作，我相信有很多人或者当您在做员工的时候非常不喜欢这样的领导，因为他一旦享受他的专业技长的过程当中，出风头的都是他的，倒霉的事都是你的。 所以很多员工经常会有这样一个举动：事不关己，高高挂起。为什么？因为他做了就会被领导骂，就会被领导觉得他不如自己。所以既然领导这么能干，那就让领导去干咯，这就是领导在用自己的专业技长压制下属带来的最大的恶果。
第二个，很多领导喜欢向人们展示自己的非常技能所带来的激动的感觉，各位你要知道在人的生命当中有一个感觉是非常糟糕的，这个就是得瑟。你越得瑟，你这个人的高度和格局就到这里。
第三个会触动很多人的痛点，当对下属的工作失望时，边自己动手完成工作，各位扪心自问一下，我们是不是经常犯这样一个问题：你自己动手完成工作就是剥夺了整个员工进行有效能力提升的机会。那有的人说难道在紧要关头我就不能出手吗？没问题，但是为什么你一定要把事情做成紧要关头，我们很多管理者在工作当中，为什么你的事情经常是处于紧要关头。回到前面，是因为你不会去进行工作思考，你不会去进行工作布置，你不会去进行有效的工作定义，导致了所有的事情都是临时抱佛脚，你只能自己干。
第四个，领导如果习惯性将时间用在“做”上面，而不是交谈上，可能就没有充分了解情况就开始布置工作。实际上我经常会说做员工是非常辛苦的一件事，因为他在这辈子是不是能够成为一个好的员工完全取决于他的领导，如果碰到一个领导瞎指挥、思路不清、盲目做事的，那他这一辈子就完蛋，因为他从来没有体验过成就感，他从来没有打胜仗的感觉，因此他一碰到事情就会推脱推卸，是因为他知道这件事情就是承担下来了，领导会朝令夕改。 当官的一句话，当兵的跑断腿，到最后做得越多错得越多，所以做领导的核心不是在你做多少，而是你要去交谈，要把你的思路和员工交代明白，要把你的工作梳理的结果跟员工布置明白，检查明白，这才是你真正的核心。
第五个，习惯纠正下手下错误，而不是教他们如何正确工作。 第六个，有的领导是将所有的事情都用来救火，事无巨细亲自处理。实际上是因为领导没有花时间在管理上，没有定义和布置工作任务，没有和外部进行有效的协调沟通。到最终产生的问题就是下属无人可用，只有领导绩效而没有团队绩效。 第七，当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。 第八，常常坚持让手下听从他的想法，而不是培训他们如何自行找到可行方法。 第九，更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上，而不是管理能力的提升上。 接下来聊聊一个员工到领导以及从一个普通领导到高效领导的管理等级模型的一个提升。 首先，个人贡献者。他是管理自我，在工作理念上面是通过个人能力完成高质量的技术或专业化的工作来申请公司的价值观。作为一个员工的时候，实际上只做三件事情：完成个人业绩；掌握个人的能力，能够产生高绩效；遵从公司的规章制度。 而当一个人要从个人管理者提拔到中层管理的时候，他的工作发生巨大变化，他从原来完成个人工作变成管理他人，需要重视管理工作，而不是凡事亲力亲为，一定是通过团队来完成工作；在时间管理部分，他的部分工作一定是用在管理工作上。在领导技能方面，这点非常重要，首先要有工作规划或者工作计划，有了计划以后要有行动计划表要分配给下属，所以要知人善任，以后他根据人的能力、根据行动计划表去分配工作，然后就是检查做得好的要进行奖励，做得不好的要进行教练辅导，最终进行绩效评估。
接下去，当一个人从中层管理上升到高层管理过程当中，他的工作理念也发生了很大的变化，从原来重视管理工作，变成牢固树立起管理工作比个人贡献更重要，重视其他部门的价值和公司整体的利益，因为高层本来就是一个统筹协调的角色。所以当做到总监，实际上已经不是我们所说的管理者，而是一个统筹者，你在帮老板进行战略统筹。主要的时间精力一定是用在管理上面，特别是用在交谈上。
我们在外资企业工作的时候会发现外资企业的总监，他每天工作的重要的核心事务就是开会，从这个会议跑到另外一个会议，每天都在不停的开会。对呀，因为他的主要精力一定是放在协调和整体公司的利益上面。领导技能方面，他的核心工作是选拔人才来担任一线经理，为一线经理分配工作。所以，各位，如果你们是总监级别的管理人员，你们千万不要直接给员工分配工作，你把直接分配员工工作的职权交给一线经理，然后评估一线经理的进步，教练一线经理。同时超越部门之间的隔阂全局性的思考问题、有效协作。
我们来谈谈如何在现有的员工中去识别和提拔那些真正有绩效领导力的潜力员工。 首先来看一下潜能的定义：潜能是一个人在未来能够胜任的某种工作。做领导，他一定是能胜任整个团队管理工作，这里面包括三点：自己的工作经验能力；但是又不能局限于自己的工作经营能力，他要对整个工作进行有效的学习延展；以及能够解决问题和接受更高任务的意愿。
来看一下，我们把潜能分成三类，第一个叫做转型潜能，在3到5年甚至更长时间，可以从事下一层级的工作。第二种是成长潜能，不久便能从事同一层级的更重要的工作，要比转型显得更快。第三种是熟练潜能，能更好地完成现有的相同工作。 |
|
|
