文/作者:曾老师 导读最近,我们在企业辅导,有一个内蒙古企业老板跟我说:做企业真的好难,人工成本越来越高,还招不到人,也留不住人,企业赚的钱越来越少了。 老板们都有一愁,就是“薪愁”,如何发工资员工满意,老板也愿意?<这确实需要很高的技术含量,希望本文能给予有此困惑的人一些启发和帮助>
其实,在很多时候,我们越是投钱做广告、找客户,越是一种浪费,我们的利润为什么越来越低,越来越少?因为我们的浪费越来越大!
如何才能实现强有力的竞争力呢? 那么,你一定要一口气把本文读完! 因为,我将在本文重点让大家“认识传统绩效管理变革难点?如何做高激励性薪酬绩效设计?
1.利益问题利益问题硬碰硬:绩效与薪酬、奖金挂钩,直接关系到员工个人收入,员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长,付出少回报大、约束条件少正面激励机制多,这些都是人之本性。 任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。 2.条件问题绩效管理要取得成效,不能没有绩效文化的支撑,好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好,不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行,此为瘤疾,不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。 3.技术问题绩效考核、薪酬体系、分配机制等,其实具有很高的技术含量,在天然的矛与盾之间,必然有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分自以为是,半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封,结果做出来的东西不伦不类,杀敌八百,自损一千。最后,半途而废,不了了之。 4.方法问题很多企业在设计时,无论怎么变,都是用传统的模式、固有的方法,只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来回回,不仅徒增了工作量,始终不见理想的成效。事情没有做对,花再大的力气也徒劳无功。 另外,再好的方法不可能年年用,今年有效的方法,明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜,现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变,增加新鲜感,增强激励性。 5.方向问题我经常会问学员“绩效考核的目的是什么?” 答案:五花人门,不得要领。方向错了,做得越多损失越大,南辙北辙,因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下:绩效管理不是用来计算工资奖金的,也不是用来评价员工价值的;其着重在多元化激励,考核永远都是过程,激励才是核心。 6.高度问题绩效的成效是“成于上、效于下”:能不能成功,老板与高层做主;是否达到目标,要依靠中基层员工全力以赴的行动。 怎样的薪酬才算有激励性和增长?打破固定工资、打破高底薪:
案例说明: 有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的投诉,说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训,大家业务能力的提升很慢,人力资源总监去找了销售总监了解,销售总监并没有否认,他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙,于是又将这个问题反馈给老板…… 解决方案:
案例分析: 这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪:
下面只是个人建议,企业可以结合企业实际情况来采纳应用:1、固定工资不能太高固定工资太高,员工就会安逸;员工安逸,企业绩效就会低下。
2、固定福利不能太多
3、不能只有单一销售提成
那如何设计富有激励性的薪酬模式?
薪酬设计要考量三大公平:
不过,薪酬永远没有绝对公平!企业要做的是让员工感觉公平。 薪酬设计要做到“四化”导向:
所以……中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式!KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具
KSF与传统薪酬结构的区别,如图示: KSF与KPI的区分,如图示: 如何提取与设计KSF
KSF薪酬全绩效模式操作设计指引: 一、指标数量:
二、指标权重:
三、考核工资:
考核工资占月度薪酬60-80%。
考核工资占月度薪酬50-60%。 四、平衡点:
五、目标设定
即平衡点,通常维持上年水平。
以上年水平为基础,通常上调10-30%。
以上年水平为基础,通常上调20-30%。
以上年水平为基础,通常上调30-50%。 总结:无论什么岗位,都不建议给员工发固定工资或高底薪,固定工资就是固定成本,国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪,如果采用固定工资制,就是在固定涨成本,总有有一天,公司会因为成本过高而无法经营。
所以,我们要找到每一个员工的价值,并对原有的固定工资进行明确的量化和定价,根据“价值分解、薪酬分块”原理,与员工进行价值交易,这也就打开了加薪的渠道,让员工可以多劳多得,拿价值和结果来交换工资,只有这样,企业才能快速提升人效、绩效和利润。 |
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