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一、2014年的三点收获 不知不觉又到了年末，加入xx已经1年零3个月的时间了，从当初匆忙加入xx，一头雾水的开展工作，到现在每天的按部就班的循序渐进；能够感受到自己在过去中的成长和艰辛。 还记得刚加入xx时候，自己信心满满，不就是一个百十号人的小公司吗？太简单了，于是一周时间就整理了一些工作规范，后面随着了解逐渐深入，以及和业务端的深入交流之后，才发展问题比想象的要复杂，高居不下的离职率，人心涣散；加上不断的人员更迭，导致基础的管理流程和制度缺失，人治现象严重，天天忙着救火。千头万绪，但总归要找一个突破的点，这里要感谢HRD当初给我们定的方向“夯实基础+严把进人关+组织梳理”；可以说正是这三招，止住了组织的长期症状；通过1年的中医式条理，组织现在已经慢慢趋向与管理规范化和制度健全化，同时在人的方面，也在一个可控的范围内。 基于这三点，盘点下自己14年的工作收获，总结出以下三点： 1、组织的管理规范化基本建立； a.在管理规范化方面，主要通过各项人事运营流程的重新梳理和执行，将涉及到管理、用工方面的风险进行全程监控，确保管理的动作、结果不会到导致失控的局面出现；（14年全年未出现1起劳动用工风险） b.绩效文化的贯彻,通过文化宣导+流程落地+绩效辅导与跟踪；14年可以说是全国运营中心绩效文化正式形成的一年，各个团队都相继的出台了绩效管理的方案，并开始实施绩效工资；4次的绩效考核动作，包括从计划的制定和结果考核和辅导全流程的监控，手把手教会了我们的主管如何使用绩效管理这一个工具来管理团队； c.基于工作分析进行的岗位职责梳理，此项工作的主要意义在于理清组织内部的错综复杂的关系和桎梏；只有合理的岗位设置，清晰的职责分工，才能保障组织后续的发展是健康和持续的。通过1年的时间，我们完成了合肥地区全体岗位的工作访谈，对业务的情况有了一个全面的认识，也为我们后续的选人工作打下坚实的基础。同时，对于访谈中发现的问题，我们也积极去思考并向管理层提出建议整改。 2、组织人员结构的迭代 14年我们的精力有三分之二花在选人方面，一方面是因为公司发展的需要，必须要增加人力，另一方面，利用现有人员流失补充的机遇，进行人员素质的迭代、升级；从过去只看工作经验到注重人选的发展潜力转变；从短期用人到长期培养转变；结合年后转正人员的面谈情况来看，目前的员工队伍整体的素质是有明显好转的，无论是销售团队还是客服团队，都能明显的感受到因为人员的素质的优化，减轻了管理上的压力；同时，从15年1季度的人员流失情况来看，整体好于去年（离职人数下降近70%），可见目前的大多数人员都是稳定的。 3、人力资源在组织中的价值提升 在去年的1年里，我们一直在努力寻找人力资源与业务的结合点，“一切有助于业务”是我们的基本原则。基于这一点，把自己当做一个新人来不断学习，密切关注业务的发展，每周要求自己花固定时间用来听业务、客服的录音，学习业务，保持和业务有共同语言，以便提前发现问题，并和业务部门沟通反馈，提出预警和改善措施；与此同时，我们还协助业务线进行团建活动，增强团队凝聚力；正是基于这些工作，HR和业务端建立一种相互信任的关系，实际工作中，各个业务团队能够积极的配合HR的工作，并积极的来和HR探讨问题；人力资源管理的价值得以真正体现出来； 可以说是为我们15年的工作营造了非常好的环境。
二、三点遗憾 xx正处在公司发展的转折点，公司内部也是变化不断，这导致我们的很多规划赶不上时间的变化，一些工作的细节上没有办法进行精细打磨，当然互联网的特色就是快速上线、逐步迭代，以提高响应时间，但从管理的角度来讲，这是不太切当的，一个政策如何不断调整，就会让人无所适从，管理动作就无法落地；从而形成混乱。在14年的工作中，感觉在一下几点上留有遗憾，也是我们需要去逐步完善和改正的地方。 1、核心岗位的招聘效率缓慢 从整体招聘达成率指标上看，14年的招聘工作基本符合预期进度，但仍然存在一些问题；招聘周期偏长、核心岗位招聘达成率不佳，主要的原因一方面是对于保险行业缺乏深入了解，不能精准锁定候选人，另一方面原因是渠道的单一性，过分依赖网络渠道，在社交当道的今天，没有能够充分的利用社交渠道来弥补传统网络招聘的弊端（被动、缺乏信任背书）；这也是15年我们需要突破的一个地方； 其次，在企业的包装宣传方面，做的工作非常有限，对人才的吸引度不够；当然这也是小企业的通病，特别是保险行业，如何在对外的宣传中突出我们的优势（互联网公司、成长快速），这也是15年需要重点考虑的一个点。 2、管理动作的精细度不够 14年我们在管理的动作定型方面做了很多工作，也取得了很好的效果，可以直观的感受到整个组织的管理变动有序、规范；但受限于时间成本、人力配置方面的原因，很多动作只做到了形似，而神未到，比如我们的MBO，目前是不分人员类型，全部一种制度，实际操作的时候就会发现有问题，比如针对客服人员，和针对销售人员的，目前的流程就显的太过复杂，管理的动作不够简洁。再比如人力运营，人员的入、离、转正、调动等我们都会介入和管控，但多是事后的管控，缺乏事前的监测、事中的介入引导，最终显现出来的效果就是觉得我们成了纯粹的流程执行者，而不是管理者。 3、人力资源对业务的价值驱动还没有形成 主要表现为：人力资源的工作对业务主要是起支撑作用，而没有驱动业务发展；究其原因：1、我们对业务的关注和了解度不够，不知道业务发展的核心驱动因素是什么；2、业务发展、变化太快，一直在调整当中。 如果能够实现人力资源对业务的价值驱动，可以让我们聚焦与最终结果，并和公司的战略保持高度一致，实现人力资源工作的价值最大化。
三、对组织的现状认识，以及15年的突破方向 不可否认，组织的发展已经进入了高速车道，从过去的人驱动组织向前走，到现在的组织驱动人向前跑；组织内部的各个环节的运转速度在提速，对生产力的要求在提升。过去的管理手段能否支撑业绩的爆发，包括我们的管理基础（理论支持）、流程体系、综合支持等，需要有一个全面的反思。 首先，我们现在的主管的能力和眼界，作为全国运营中心的HR经理，坦白来讲，我是不太有自信的，目前的一批主管基本是跟公司一起成长起来的，实战经验丰富，对业务也很清楚，这是他们的优势，但也存在致命的弱势，互联网的时代是一个发展迅速的时代，知识的更迭成倍的翻新，我们的主管没有在外面的世界里感受过，学习过，可以说几乎出于脱节的状态，随着公司发展的提速，这个问题会越来越明显的暴露出来，公司需要考虑外部引进一些新鲜血液（特别是管理干部），用老人+新人搭伙，把业务推进以一个一个项目的方式进行，利用项目来锻炼和提升老人。 第二、组织架构和岗位设置的重大调整，随之而来的人员适应，这个过程中难免会有一些无法适应变化的人，会逐渐离开，且目前已经出现了一些苗头，如何保持队伍的整体平稳，和核心中坚力量的稳定是15年需要重点关注，并投入资源的一件事情。我们在大量引入新人的同时，如果老人不断流失，组织的沉淀资产消失，最终只会导致组织的不稳定，业务上的脱节。不可全信新人，但也不能完全依靠老人。如何将这批存量人力资产盘活，需要hr和公司的领导层一起进行深入的思考和妥善的调整。 第三、文化融合，大量新人的加入，势必给内部的文化形成冲击和碰撞，如何实现文化的传播和继承，将是一个大的挑战，内部文化无法统一，组织就会争端四起，内部沟通成本剧增。 综合以上，15年会是挑战的一年，也是我们自我突破的一年；如何在15年使得人力资源的工作水平再上一个台阶，以下几点,我觉得是可以尝试的一些地方。 1、人力资源的升级（提升组织的人才质量） 目标：提升高学历、高素质、高潜力人才占比； 路径： A.队伍盘点 与业务方一起，对现有队伍进行盘点，并结合未来的业务发展规划，找到团队的人才短板；不惜代价进行弥补； B.制定关键性岗位的人才选拨方式 根据现有岗位情况，盘点各团队关键性岗位清单，与业务方一起制定关键性岗位人才选拨方式；包括各级岗位的聘用门槛，晋升条件，晋升路径等，从而保证我们用对人，用好人。 2、完善评价体系，区分价值贡献； 目的：聚焦成果，更有针对性的激励人员 路径： A.完善现有的评价体系，借助IT手段（人力资源系统），实现评价结果的可追踪和自助查询； B.区分不同类别人员的价值评价方式，针对公司组织架构的重新调整，必须配套调整不同类别人员的评价方式；以提高激励的针对性； C.及时淘汰不胜任人员，保障队伍的清洁； 3、基层干部选拔与培养； 目的：消除管理短板和阻力，保障组织的顺利提速 路径： A.现有各级基层主管的培训； 继续推行管理沙龙；并对内容进行聚焦；15年管理沙龙的重点将是职业化水平提升；围绕这个重点来开展全年的沙龙课程； B.潜质管理人才的培养，建立后备管理梯队； 结合人才盘点，确定各团队现有高潜质人才，全年密切关注此类人群，并推动此类人员优先轮岗、晋升； 定期开展圆桌会议，掌握梯队人才的诉求点，适时开发、推广相应的HR服务。 C.引入外部培训资源，或与外部培训机构/高校合作，进行委托培养。 4、加强培训模块 目的：提升组织的造血能力；加速关键岗位的人才培训进程，降低招聘成本 路径： A.将培训模块独立出来，独立运作，和业务方合作进行订单式培养；并以最终人才输出作为考核指标 B.引入外部课程，利用内部讲师进行消化和转化，并建立内部的学习中心，保持内部人员的知识结构的不断更新 C.搭建内部全员共享的知识库平台，进行知识管理 D.探索未来xx所需的领导力（LDP)要素、业务管理要素，以项目的方式进行初步探索， 5、HR工作方式的转变 目的：实现快速响应，解决问题导向 路径： A.服务下沉，与业务方零距离； 以招聘为切入点，实施BP制度，将合肥地区团队划分为销售团队和客服团队，由相应的招聘专员负责所属团队的HR服务开展（招聘、培训、绩效辅导跟踪），并负责业务方的需求收集和提出解决方案。 HR经理将主要负责各项需求的解决方案最终输出，以及辅助各级主管进行日常的人员管理、人才梯队建设等其他项目性工作； B.将客户评价（满意度）纳入HR工作评价体系； 尝试将直线主管评分（满意度）作为HR的一项重要考核依据；并细分几个关键动作：招聘达成时效、培训支持、人员关注度、主动积极性； 以上只是个人的一些不成熟的想法，同时，随着组织的发展，我们面临的情况也在不断的发生变化，但只要我们能看清xx未来的画面，未卜先知；始终让我们的HR工作出于一个主动的环境当中。 C.队伍的搭建 考虑15年合肥队伍预计将翻番增长，结合个人过往的经验，建议尽早在团队配置1名员工关系主管，1名培训主管；用来加强人才经营，用工风险管理和队伍的维稳。
感谢阅读！ 2015年1月1号 |
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