马云：3人干5人的活拿4人的工资！为什么行不通？附量化薪酬设计

文/海洲老师

导读：

阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪，年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月；股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。具薪酬标准如图：

岗位级别

薪酬标准

阿里为何可以给员工如此高的薪酬待遇？

先看数据：

阿里人均创造117万利润

首先来看看马云阿里巴巴如何提高人效？

一、

2012年，阿里要求业绩要增长1倍，大家认为业绩翻倍至少增加12000个员工，结果马云不同意，并提出最多增加5000人，如果今年没有实现业绩翻倍、包括马云在内，所有人一分钱年终奖都没有。

2012年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过5000人；

二、

2013年，阿里要求业绩再翻一倍，提出要求：“今年员工最多增加2000人！”

2013年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过2000人；

三、

2014年，阿里员工只增加了500人；

四、

2015年，阿里要求出一个进一个，一个都不能增加；

为什么马云可以做，马云认为：并非人越多业绩越高，如果我的薪酬机制是合理的，我就有信心用最合理的人效做最高效的绩效。

再看看，马云对高薪酬设置的看法：

一、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）：

只要你努力就得到认可和鼓励，但是一切要：数据说话、结果导向、效果付费。

所以，做不出结果的员工，在阿里是无法立足的，阿里员工的高薪酬是自己赚出来的。

二、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力：

马云允许员工犯错和失败，但员工必须要从失败中站起来并拿到结果，才能获得奖金。

三、3个人干5个人的活，拿4个人的工资：

企业招人应根据工作量来招人，而非根据岗位来招人。

一个优良的企业应是：能力多劳、多劳多得；而非同岗同酬，价值统一。

凌晨1点的支付宝大楼

“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。

于此理念，马云采用KSF和PPV薪酬全绩效模式，分别针对二线员工、一线员工和核心管理层。

一、PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象：二线基础岗位、操作人员

PPV设计原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV举例-导入流程

• 二线员工工作重新梳理并细化标准。

• 每项工作根据定价公式给予定价。

• 员工每月自报产值，多劳多得。

• 工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。

小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

文章篇幅有限，有需要了解PPV模式设计相关知识，请私聊海洲老师。

二、KSF薪酬全绩效模式：

注：最适合企业核心管理人员的薪酬模式——KSF增值加薪法。

一、马云认为：

相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。

①→KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。

②→KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。

③→KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。

④→KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。

KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬。

二、KSF设计步骤：

1. →岗位价值分析（根据岗位职责提炼岗位价值）；

2. →提取K指标（指标可以从BSC四个维度来提取，指标符合SMART/IOP 原则）；

3. →薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）；

4. →分析历史数据 （事先建立企业的内部管理报表，同时理顺了企业内部管理流程）；

5. →选定平衡点 （平衡点一端连着企业的利益，一端连着员工的利益）；

6. →测算，套算（）。

文章篇幅有限，想了解和学习KSF模式设计相关知识，可私聊海洲老师