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OKR现在是世界上最有效也最有名的目标管理工具之一。OKR的最大优点就是其简单性。 作者：赵琨/谦启咨询 美编：郭峰玮/谦启咨询 主编：陈勇/谦启咨询 出处：谦启管理评论（chanage_salon） 之前的两篇文章分别介绍了OKR的起源以及两家公司对于OKR的一种运用情况。其实对于OKR来说，从谷歌在1999年时第一次使用OKR到现在，OKR的本身其实是有一些细节上的进化的。加上大量的硅谷公司在使用OKR这个软件，所以会有一些公司在之前谷歌的基础上进行一个升级优化。 现在的OKR更偏向于添加一个Initiative的概念。OKR中的Objectives是一个告诉你公司前进方向的指标，KR则是用来衡量你是否能够向着那个方向前进的一个指标（这也是为什么KR通常带有数字的原因）。而除了O和KR以外，initiative则是指做什么样的事情能够让你达到目标，这个词的直译是积极行动的意思。因为引入一个initiative的概念是想把日常工作和KR给分离开来。 举一个例子，比如你的目标是从上海到北京，那么北京便是你的Objective。如果你决定租一辆车，每天开500公里路这个则是你的行为。而KR则是你的GPS设备。也就是说，KR应该是衡量你离目标远近的一种指标，而不是每天开500里这样的行为。 目标制定分为战略性的目标和战术性的目标。如果按照时间长短来进行区分的话：5-10年的目标被认为是愿景；1年的目标是战略目标；1个季度的目标则是战术性的；最后，落实到每天的目标则是一种行为。其中，战术与行为会被认为是执行层面的目标。 在之前的文章里也有提到过不同层级目标制定的概念，但是与之前提到的不同的是，部门级或者团队级别目标的负责人并不单单是部门领导或者团队负责人，而是整个部门或者整个小组。这样的好处就是强调部门或者团队里面所有的成员都对于这个目标的完成有责任。对OKR要有明确的负责人群，这样可以让这个目标告诉所有人他们需要聚焦的点是什么，从而可以很好的制定个人的OKR。之前的目标制定会认为部门级的目标是部门负责人所承担的责任，实则不然。如果有一个公司级的OKR，他的意思是让所有人都关注这个目标，而不单单是部门负责人这个层面。 一个目标越往下细分，应该是注重一个更小的细分领域 一般的目标管理是一种自上而下的目标分解。之前文章中提到的两家公司都是通过一种自上而下的目标制定原则。其实对于OKR来说，由OKR的拥有者去制定属于自己的OKR会比自上而下的设定好。因为OKR的根源是为了激发员工的创新性，所以就需要调动起员工的积极性来。另外一个方面来说，由于上层与一线员工信息的不对称，所以设置的OKR可能在下面的员工看来非常的不合理，或者至少不能激发他们的创新性。而如果由一线员工根据部门或者公司目标制定出自己认为可以达到的OKR时，则可以让他们更加积极的朝那个方向努力。 所以OKR中目标的制定如果拥有一些比较有激发性的内容可能会比较好。因为一些人可能对数字比较敏感，另外的一些人则会对有激发性的语言更感兴趣。这也是为什么要把数字放在KR里面的另外一个原因。而且，如果设定公司级目标时，尽量将整体的范围设计的广阔一点。比如，如果公司级的目标设定为增加新用户，那么对于一些维护现有用户的团队来说这个指标他们可能不会有贡献的空间。但是对于销售团队来说，新用户数量对于他们来说可能比较合适。 在目标制定时，如果目标与每日工作紧密相连的话，则不推荐将其纳入到OKR当中。OKR不是用来跟踪或者记录公司里所有行为的一个工具，那是KPI做的事情，OKR主要是关于向前推进的同时认识到自己、所在团队、所在公司野心的一个工具。 可能KR和Initiative的边界还是比较模糊，这里再举个事例。比如目标是在这个假期里瘦回之前的样子。那么每周跑5公里这样的事情应该是Initiative而不是KR。真正的KR应该是减少体脂含量5%。因为OKR是为了激发员工的创造性，如果把每周跑5公里设定为KR，则抹杀了其他能瘦下来的可能性。但是体脂下降的话是可以明确衡量是否瘦下来的一个指标。如果某个人利用比如抽脂或者改善饮食结构等方式，可能比每周跑5公里这样的方式更适合。 很多公司在实际操作的过程中可能会把KPI设置成一个KR。其实就像前文中所述的，KPI是衡量公司现有健康状态的一些指标，可能这些关键指标对于你公司的成功是至关重要的，那么这些就应该是KPI，这些KPI应该设计成如果公司在健康发展的话，一定能达成的一些关键指标。 然而对于KR来说，它其中会包含大量的方向性的指标，有可能是使出全力也达不到的一些指标。也就是说，其实大部分的KR就是一种带目标的KPI。更简单的解释这个概念的话，KPI反应的是公司的现状，而KR则是告诉你公司前进的目标在哪里。如果某个KR拥有100%的完成度之后，觉得这个KR可以反应公司的健康程度的话，完全可以把它从KR中提取出来作为一个新的KPI指标。 OKR解决了目标管理的问题，同时绩效考核的优化在国外一直是讨论的方向。高科技、金融、文化等高绩效的行业公司都走在数字化工作方式的前沿。因此诸如OKR、及时反馈、360度考核等都是由这些行业优先转型。越来越多的公司应该摆脱强制分布的旧模型，激发员工的创新力。开创了强制分布的通用电气也正在重新寻找绩效考核的方向。通用电气开发了一个叫做PD@GE的app用来跟踪员工的短期目标，并且通过一个叫做“touchpoints”的及时反馈系统来跟踪所有人的目标并且进行数据统计。可以看得出来，通用电气不是简单的增加薪酬，OKR和绩效考核都应该密切关注真正优秀和奋斗的员工，并且鼓励他们和企业一起成长。 |
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