【企业管理】流程太像公路了!

引 　 言

流程像公路，是流程管理实战高手的深刻体会。这个比喻帮助最广泛的人群理解流程管理的重要性、明白如何搞流程管理和抓住流程管理的关键要素。企业流程管理，恰如公路运输投送，路越宽阔、道越通畅，车速就越快，企业的业务承接和拓展能力就越强，就越有发展活力和后劲。所以，企业要根据自己的业务需要规划自己的内部“路网”，用最高的性价比建设自己内部的“公路”，既防止“路不通畅”，又避免“盲目建设”，尽量减小运转摩擦和无为损耗。希望所有的企业内部既有自己的“羊肠小道”，又有自己的“高速公路”！

智库合作伙伴上海AMT（企源科技:833132）作为国内流程管理顶级咨询专业团队，服务于国内中国60%的100强企业，在流程管理方面做出许多成功的案例。

作者简介：

金国华，流程管理领域的实战专家，出版4本流程管理领域的专业畅销书，力求将流程管理做到“极致”，帮客户带来真正的价值。

一、制度流程图——公路线路图

流程图，就像一条公路的线路图，流程由不同岗位活动节点组成，公路则有路标。

在信息表达上，图比文字要好很多。所以，流程标准文件，一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图，认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是，你要思考一个问题，再详尽的地图文字说明，都不如一张图直观、精准。

这也是为什么，企业发展到一定阶段后，一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。

反过来讲，如果一家企业只有制度，那说明这家企业要么规模很小，暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高，要么是一家人浮于事管理很差的公司。

二、流程命名——公路名

公路有名字，流程也有名字。流程命名，最重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小，但会影响内部传播。

三、流程端点——公路起终点

公路有起终点，流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制，所以流程之间断点现象非常严重。

企业在流程设计时，一是要强化跨部门整体设计流程；二是要做流程穿越，识别流程断点和冲突点。

流程起终点的识别，背后体现的是对业务管理水平。比如，某企业“启动会流程”，很显然，这个流程就不够端到端，也缺乏端到端业务目标的识别。

四、流程并行设计——主干线并行设计

流程与公路一样要尽可能并行设计，这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计，首先是业务管理规则不清晰导致，谁也不知道各个领导看啥，所以就只能串行设计。

另外，大家要注意，并行设计不仅仅是指一条路，还包括主干线的并行设计。比如，从广州到深圳，不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计，还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以，流程的并行设计，也是全局且多层级的并行设计，活动节点要并行，子流程也要并行设计。

五、流程细化——公路指示牌

很多企业制度流程写得非常粗放。即，有流程但没内涵，缺乏一些业务管理标准。

流程只有不断沉淀知识，这家企业才有记忆，组织能力才能可复制，可以积累。

所以，重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做，还要关注怎么才能做好。

六、流程负载——公路流量

公路设计时会考虑物流量。流程设计也是如此，要考虑流程负载。

而且，随着业务的变化，要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手，提升业务处理量等。

七、流程设计合理化——路线便捷化

很多企业困惑，流程制度也制定了，也发布了，但为什么大家就是不执行。

根据我的经验，流程执行力的第一影响因素是流程设计的合理性。

比如，有一些道路在设计的时候，只考虑了车辆，没充分考虑行人的需求，也没有高架桥。本来很近的一个路口，要绕很远才能走到对面，这时有人违规实际上是很难避免的。

所以，要想提高流程执行力，流程检查是一方面，更重要的是在流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证，并重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则，只关注理论完美，但一厢情愿、自上而下的流程设计，最终是很难得到拥护的。

八、岗位认证——路考

汽车上路要考驾照，这个确保了公路网络运行的顺畅和安全。

其实，流程亦是如此，特别是一些面向客户服务的岗位。需要建立岗位认证体系，经过认证再上岗，决不能把问题和试错留给客户。某企业一个业务的退单率达到35%，我说为什么做业务上岗认证，他们说“太麻烦了吧”，这是对客户服务的不敬畏。

九、流程关键控制点——测速点

有些部门光负责生流程，不负责养流程。企业往往把流程制定作为一个重要工作，甚至纳入到考核中。但，实际上，流程得到执行才是最重要的。

没有检查就没有执行，所以，企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题，并预警和纠正问题，甚至直接纳入考核。

这方面我举两个例子。一些企业通过统计审批流程时效，可以实现内部运营效率的提升。比如，规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内，那么超过标准时间，就可以通过短信等方式进行预警。再比如，某企业商务团队考核订单及时处理率，就是对关键环节进行管控。

十、流程检查/审计——公路检查

针对重点路段进行检查，而且不同时期可能检查重点不一样，流程也是一样。

流程检查重点：

1

要有定期做流程检查审计的机制；

2

针对重点业务域展开工作，不要面面俱到；

3

可要结合阶段策略性工作，比如上半年可能重点检查项目管理，下半年可能重点检查客户服务领域。

在一些行业，流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业，就要通过督导检查机制，实现对业务管理的标准化和质量管控。

十一、流程优化——公路保养

公路建设完成的那一刻，就要开始维护，持续优化。流程亦是如此，也需要持续优化。

企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上，流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的，是围绕业务问题，不断优化出来的。流程持续优化的能力，直接决定了一家公司流程建设水平。

但是，很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责，这就有点像让司机做公路养护一样。虽然业务人员天天跑流程，他们也应该参与到流程优化工作中来，但流程优化工作本身也需要全局视角、需要流程专业知识，所以，企业应该投入专业团队围绕流程推动、组织和辅导各部门做流程优化。

十二、流程重组——快速公交系统

不仅仅做流程优化，还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部的问题，敲敲打打是可以的。

现在很多企业面临客户端的挑战越来越大，组织需要转型，业务模式需要重新设计。这时，局部优化已经无法解决根本问题，就需要通过流程重组解决。

流程重组，是围绕业务目标，重新思考，对所有管理要素进行整体重新设计，包括组织、能力、绩效、IT等。

企业要想运营好，就要先做制度流程建设。