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导读：自己能干，不叫厉害。能激发并释放别人的能量，才叫真厉害，才叫会领导！ 领导的任务不是提供能量，而是释放别人的能量 文/高可为 赫赛尔本本人首先就是一位非常成功的领导者。她曾长期担任“美国女童子军”的CEO，并把它发展成美国最大的现代女性组织。1998年，因其在妇女工作、领导力推广等方面的卓越贡献，被授予美国总统自由勋章。她现在是美国“领导与领导学会（Leader to Leader Institute）”主席和美国西点军校领导力研究中心主席。 德鲁克对赫赛尔本的影响很大，他们之间是亦师亦友的关系。赫赛尔本很早就开始阅读德鲁克的管理著作，并在领导美国女童子军的工作中实践德鲁克的一些管理思想。1981年，在她与德鲁克结识后，德鲁克每年都抽出一些时间为美国女童子军提供咨询。1990年，从美国女童子军卸任后不久，赫赛尔本应邀出任德鲁克非营利管理基金会（即后来的领导与领导学会）主席。德鲁克高度评价赫赛尔本的领导能力，说“她可以管理美国的任何一家公司”。 赫赛尔本深刻阐明了使命对于组织的重要意义。她赞同德鲁克的观点：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关。”她过去很多年与各种各样的领导交往的经历都印证了这样一个观点，“任何事业，都要从确立自己的使命起步”。她强调，“使命是一切工作的出发点、原则和最高目的。”她认为，管理本身并不是目的，而是实现使命的手段，管理的一切工作都是围绕使命展开的。“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。” 赫赛尔本指出，使命对于组织的重要意义是由使命的内涵和作用决定的。她认为，使命表达了我们所从事的工作是为了什么。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己“做什么”、“怎么做”、“何时做”，而不知道“为什么做”。事实上，只有弄清楚“为什么”才是最重要的。否则，你永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力本质上是来自人的驱动力，而人的驱动力又源自内心深处的激情。如果一个人连自己做事是“为什么”都不知道，那他又怎么会有源自内心深处的激情呢？！ 她主张建立以使命为中心的组织。她称自己所倡导的使命管理为“圆形管理”。在所谓“圆形管理”下，所有组织成员包括领导者都以使命为圆心和连接点，围绕使命开展工作。它要求打破上司和下属的界限——组织的领导者应存在于他的同事之间，而不是站在上边或外边发号施令。在她看来，一个强有力的组织必然是靠使命驱动的。作为组织，使命应该渗透到组织的每个角落，把所有的人都团结在使命周围，从而产生巨大的推动力。 赫赛尔本强调领导力与使命是紧密联系在一起的。她认为，没有使命，就谈不上领导和领导力。她说：“领导力不是命令与控制”；“卓越的管理者首先是使命的代言人，然后是它的忠实履行者”；“好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织”。赫赛尔本始终牢记彼得·德鲁克对她讲过的话：“弗朗西斯，记住你的任务不是提供能量，而是释放别人的能量。” 赫赛尔本建议，领导者要使组织持续发展，其首要任务是重新审视组织的使命，因为“世界正处在200年来未有的变化之中”。 为了更清楚地表达使命管理的内涵，弗朗西斯·赫赛尔本总结出使命管理的八个步骤： 第一步是对组织进行自我评估。评估的第一步是审视环境，因此要确定若干外部趋势，看它们对组织会产生什么样的影响。 第二步是重审使命，也就是你为什么要这样做。一个组织每过三年都要对使命重新审察。这并不是说使命第一次制定时就不正确，而是随着环境的变化和客户需求的变化，组织的使命也应该不断变化。 第三步是取消等级制度。弗朗西斯·赫赛尔本说，未来的管理将是“圆形管理”，所有组织成员处在同一平面，领导者处在这一平面的中间，而不是高高在上。这一圆形的管理结构应该是灵活的、流动的，每个人在这个结构体系中都能释放自己的能量，发挥自己的创造力。 第四步是要对陈规陋习进行挑战。组织必须抛弃昨天似乎可行却并不适应今天或明天的东西。 第五步是沟通与交流。领导者要与所有的客户进行交流，也要与组织成员进行交流，要发动所有的人。 第六步是分配领导力。要使人们高度参与每一项决策和政策的制定，使之充分参与到组织的各项管理工作中来。 第七步是要身先士卒。领导者要自己做出表率。她说：“你不能只说不做。你必须身体力行。无论是信仰、价值观还是原则，你都得将它们体现出来。你自己应该是所传教义的活生生的典范。” 第八步是改变组织。需要再次评估绩效，以衡量目标的实现程度。 2000年10月，在北京举行的“21世纪管理国际研讨会”上，弗朗西斯·赫赛尔本发表了题为“新世纪的使命管理”的专题演讲，大力倡导“使命管理”的新理念。当时，这在中国企业界引起了强烈的反响。 |
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