孕育员工创造力，让企业立于不败之地

来源：清华管理评论（ID：tbr2013）授权转载

管理者在激发员工创造力的过程中，要立足组织目标，重视文化氛围，设计政策机制，培育学习习惯。只有从系统层面思考问题，以终为始，才能孕育出员工创造力的土壤和氛围，让企业立于不败之地。

 

（本文节选自《清华管理评论》2017年10月刊文章《孕育员工创造力，让企业立于不败之地》。）

 

作者

蔡金峰：行动学习专家、中国人民大学尤努斯中心讲座召集人、中国联通项目总监

冯云霞:中国人民大学商学院副教授CMPM课程主任

 

如何打造员工创造力

通过人力资源政策打造员工创造力

企业组织的分类有很多种。在本文我们将组织分为创新型和成本型两大类。在创新型企业，一般对员工的能力、专门知识和动力水平要求较高。员工也要善于、敢于面对挑战，应付难度较大的工作。在成本型企业，则要求员工有较强的执行力。阿里巴巴推动云数据创新；京东、顺丰实施物流配送无人机创新；本田公司以精益化生产创新闻名汽车业。这些公司都是创新型公司，尽管也重视成本节约，但企业文化极力倡导创新。富士康以代工名扬天下，强调规模效应，强力执行，以成本优势独步天下。其文化强调制度流程，对人的差异性重视较少。

在推动员工创造力方面，人力资源管理政策的作用很大。本文认为影响员工创造力的关键人力资源政策有绩效管理政策和人岗匹配政策。在企业组织，人岗匹配政策和绩效管理政策影响员工自我效能感。 自我效能则有利于员工创造了的孕育和提升（见图2）。

绩效管理政策和员工创造力

基于组织目标和组织类型，人力资源管理政策对员工创造力有很大的引导和调节作用，其中较为重要的是绩效管理政策和人岗匹配的动态管理过程。德鲁克说过：“没有评估就没有管理”。在创新型企业和成本型企业，绩效标准、绩效管理过程、绩效成果的使用都对员工行为有较大的引导和控制作用，其中对创新性行为也不例外。更重要的是，绩效管理对员工心理状态有很大影响。

在创新型组织，低绩效控制与员工创造力正相关；高绩效控制对员工创造力呈非线性的S型特征。在低绩效控制情境下，创新型组织为员工提供了较为宽松的发展空间，员工创造力水平呈现较高。在高绩效控制情境下，创新型组织任务明晰，规则明确，员工创造力曲线为S型，即先抑后扬再抑，先抑的意思是员工先要完成组织下达的任务，再谈创造力；完成任务后，员工开始干自己喜欢的有创造力的事情，员工创造力水平上扬；然而，员工过度投入，创造力水平则又下降，因为有的创造力可能与组织无关。

在成本型组织，低绩效控制使得风险规避型员工不愿意挑战风险，从而降低创造力水平，而高绩效控制却能使风险规避型员工聚焦组织目标，表现出相对较高的创造力。对于追求卓越的员工来说，无论在低绩效控制，还是在高绩效控制情境下，在创造力表现方面保持良好。

在管理实践中，无论创新型组织或者成本型组织，要采取适度的绩效管理措施，避免过度放松或者过度严苛。在奖励或福利上也是一样，既要避免发放不足，又要避免过度发放。“重赏之下，必有勇夫”讲得有道理，但要注意使用的边界和前提。同时，还要适度松绑绩效控制与薪酬的关系，保持绩效工资、基础工资合适的比例，帮助减轻员工内心压力，从而有效释放员工创造力。

人岗匹配和员工创造力

在企业人力资源管理中，选人用人的核心离不开人岗匹配。人岗匹配指的是是将合适的人放到合适的岗位上。如果员工爱岗敬业，他们就能满腔热情地投入工作，积极地发挥创造力。

根据弗洛姆的期望理论，员工动力水平和员工预期水平有关。企业要设计政策，建立员工努力和绩效之间的有机连接，即“努力-绩效”之间的关系。在此基础上，再建立“绩效-奖励（惩罚）”之间的关联。这些关联的建立，对影响员工预期和心理效能有很大影响。人岗匹配的政策设计，在这些环节都起到调节和干预作用。

在这个过程中，员工创造力和企业绩效标准之间的关系可以不断被理清。员工之间的区分也能够被较为合理的加以建立。基于内在信念、驱动力的差异，员工付出的努力程度也不尽相同。在规定的时间内，基于员工贡献、努力和潜力等维度，企业能够建立员工分类管理体系，在晋升、奖励、培训等方面配套相应的政策，建立有效的组织干预系统，从而引导员工行为，实现员工创造力行为和组织目标一致起来。

通过组织文化和学习打造员工创造力

埃德加·沙因认为，文化是群体思维的加工过程。 企业文化是基于企业目标，由管理当局倡导的核心价值观，并由此引导员工行为规范的建设过程。在企业组织中，管理者总是试图通过文化的、结构的和政治的方法，力图打造组织的“共享心智模式”。因为有了共享心智模式，组织成员就会认同组织，有利于企业快速决策和高效执行，组织行动效率也就较高。

企业文化作为一种管理策略，能够形成激发员工创造力的氛围。鼓励员工试错，并在此基础上孕育出好的产品。3M公司为员工创造了一个自由交流、鼓励创新、迭代试错的文化。3M公司认为，有强烈创新意识、创新精神的员工是企业最宝贵的财富。在组织设计扁平化的同时，匹配强有力的激励政策。任何一个员工有新生意，都可以在任何一个分公司申请资金。当管理人员对员工的想法说“不”时，员工心里很清楚：公司暂时不能接受这个想法，回去换个方式再来试试。一旦员工的产品推向市场，他的身份就变成了产品工程师；当产品销售额达到100万美元时，员工的职称、薪金就会提高；当产品销售额达到2000万时，他就会被提升为产品系列工程经理；当产品销售额达到5000万时，他就会成为新成立的部门经理。

从一定程度上来说，高层管理者就是企业文化的化身，是企业文化的代表者、传播者。他们的言行、领导力风格与挖掘员工创造力密切相关。

腾讯公司创始人马化腾1993年毕业于深圳大学计算机系计算机专业后，进入深圳润迅通讯发展有限公司从事寻呼机软件研发工作。在润迅期间，马化腾意识到软件研发要倾向于实用。润讯提升了马化腾的视野，为后续创业奠定了坚实基础。后来马化腾与朋友合作开发了股霸卡，市场销路良好。他还帮助身边朋友解决软件上的问题，自己的人生阅历逐渐丰厚起来。1998年，马化腾与同学张志东合资注册了深圳腾讯计算机系统有限公司，之后又吸收了曾李青、许晨晔、陈一丹三位股东。历经重重困难，直到从国外募得一笔资金后才走上正轨。OICQ、QQ、微信拳头产品的推出，使得腾讯位于互联网企业第一梯队。2017年4月，马化腾继2014年后再次入选财富杂志最新公布的“2017中国最具影响力的50位商界领袖”，高居第二位，仅次于华为创始人任正非。腾讯的产品深刻体现了马化腾的核心价值观。腾迅的快速崛起，与马化腾的领导力风格及其对团队的影响有着紧密的关联。

员工创造力，与组织学习也有关。华润集团富有活力，其主营业务涵盖消费品、燃气、电力、医药、地产、金融、水泥等。华润集团在组织文化的指引下，以组织学习的方式，持续提升员工的创造力，以此实现企业创新发展。“成为大众信赖和喜爱的全球化企业”，是华润的愿景。围绕愿景和战略，华润持续不断地展开组织层面的行动学习，形成了“简单、坦诚、阳光”的组织氛围，使组织始终聚焦战略，强化执行，塑造了“务实、专业、协同、奉献”的企业精神。原华润集团董事长陈新华说：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”华润集团高层、一级利润中心及下属企业的行动学习，催生了员工无穷无尽的创造力，实现了企业的长足发展。